스톨 포인트 (성장 정체를 뛰어넘는 기업의 조건)

스톨 포인트

데릭 반 베버 외 1명 지음 | 에코리브르 펴냄

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교육학박사 최경희

@cany

모피를 입은 비너스

이 소설의 내용이 작가의 실제 경험을 바탕으로 했다는 것을 알고 읽었지만, 읽고 난 후의 생각은 충격 그 이상이다.

이 책이 발표 당시부터 오랫동안 사회적·도덕적 금기의 상징이었으며, 여러 국가에서 금서로 지정되거나 판매가 금지된 역사를 가지고 있다는 것과
이로 인해 책의 작가 또한 정통 문학계에서 외면 당했고, 훌륭한 역사 소설과 단편을 썼음에도 불구하고 '변태적인 소설가'라는 낙인이 찍혀 평생 경제적 궁핍과 사회적 고립 속에서 살아야 했다는 것은 실로 안타까움이다.

책의 저자 자허마조흐는 실제로 '패니 폰 피스토어'라는 여남작과 6개월간 노예가 되겠다는 계약서를 썼다.
하인으로 변장해 그녀를 모시고, 그녀가 모피를 입고 자신을 채찍질하는 조건으로 말이다. 일반인으로서는 도저히 상상조차 할 수 없는 일이다.

1886년, 정신의학자 리하르트 폰 크라프트에빙이 이 소설과 작가의 이름에서 따와 '마조히즘(Masochism)'이라는 성도착증 용어를 명명했을 정도다.

현대에 이르기까지도 미국의 일부 주의 보수적인 학군이나 도서관에서 '부적절한 콘텐츠'로 분류되어 논쟁이 되고 있는 소설이다.

'모피를 입은 비너스'는 현대인들에게 ‘마조히즘’이라는 심리학 용어의 기원으로 더 잘 알려져 있다. 하지만 이 작품을 단순히 성적 취향의 기록으로만 치부하는 것은 문학이 지닌 중층적인 상징성을 놓치는 일이다.

이 소설은 사랑이라는 이름 아래 자행되는 권력의 이동, 예술적 이상향에 대한 집착, 그리고 인간 내면에 도사린 원초적 불안을 정교하게 그려낸 심리 소설이다.

책을 읽다 보면 독자들은 완전히 책 속에 빠져들게 된다.

소설은 주인공 세베린이 꿈속에서 만난 ‘비너스’와 대화를 나누는 이야기로 시작된다. 여기서 작가가 형상화한 비너스는 따뜻한 사랑의 여신이 아니라, 차갑고 잔혹한 대리석상의 이미지로 등장한다.
세베린이 갈망하는 여인 반다 역시 이 고전적인 조각상의 현신이다.
그는 반다에게 자신을 노예로 삼아 달라고 간청하며, 그녀가 가장 잔인한 폭군이 되어주길 원한다.

여기서 더 흥미로운 지점은 ‘모피’라는 소재의 상징성이다.
부드러우면서도 짐승의 야성이 남아있는 모피는 비너스의 신성함과 인간의 동물적 본능을 연결하는 매개체다.

세베린은 반다의 채찍 아래서 고통 받으며 역설적으로 살아있는 희망을 느낀다.
이는 근대 사회의 도덕적 규범 아래 억눌린 인간의 파괴적 본능이 어떤 방식으로
분출되는지를 극명하게 보여준다.

책을 읽다 보면 주인공이 사랑했던 여인 반다가 그를 노예로 삼아 점점 난폭해져 가는 이야기로 전개되지만, 실상 이 소설에서 권력을 쥐고 있는 쪽은 세베린 본인이다.

그는 반다에게 ‘잔인한 여왕’이 되어 달라고 교육하고 강요한다.
반다는 처음에는 그의 요구에 당혹해하며 거부하지만, 점차 세베린이 설계한 연극 속에서 자신의 역할을 완벽하게 수행한다.

세베린은 고통을 통해 쾌락을 얻기 위해 스스로를 구속하지만, 그 구속의 규칙을 만든 것은 본인 자신이다.
결국 반다는 세베린의 욕망을 투사하는 ‘거울’에 불과하며, 소설의 끝에서 반다가 진정한 잔혹함을 발휘하며 떠날 때 세베린의 환상은 비로소 파멸을 맞이한다.

자허마조흐는 이 작품을 통해 인간의 사랑이 가진 비대칭성을 해부했다.
세베린과 반다가 맺는 ‘노예 계약서’는 현대의 계약 기반 사회에서 인간관계가 얼마나 인위적이고 연극적일 수 있는지를 시사한다.

또한, 이 소설은 티치아노의 회화나 고전 조각에 대한 탐구를 통해 미술 인문학적 가치도 충분히 지니고 있다. 세베린이 완다를 끊임없이 예술 작품과 동일시하는 과정은, 우리가 대상을 있는 그대로 사랑하는 것이 아니라 자신의 이상 속에 가두어 ‘박제’하려 한다는 사실을 일깨워준다.

소설의 결말에서 세베린은 "남자는 노예가 아니면 지배자가 되어야 하며, 그 중간은 없다"는 다소 냉소적인 결론에 도달한다. 하지만 독자는 알고 있다. 그가 진정으로 원했던 것은 고통 그 자체가 아니라, 누군가에게 온전히 장악당함으로써 존재의 불확실성에서 도피하고 싶었던 나약한 자아였다는 것을.

이 소설은 150여 년이 지난 지금도 여전히 도발적이다.
인간의 욕망이 얼마나 기괴한 형태로 변주될 수 있는지, 그리고 우리가 ‘사랑’이라 부르는 감정 속에 얼마나 많은 권력 의지가 숨어 있는지 투명하게 비추기 때문이다.

이 책은 한때 금기서라는 복잡한 타이틀과 '마조히즘'이란 성적 병리현상을 넘어서, 인간 심리의 가장 어두운 심연을 직시한다는 점에서 여전히 충격적이다.

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모피를 입은 비너스

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상세정보

기업들이 성장 정체를 겪지 않고 지속적인 고성장을 이룰 수 있는 방법을 알려준다. 기업의 성장 정체를 겪기 전에 그것을 유발하는 징후들을 미리 포착하여 성장 정체를 겪지 않게 하는 처방을 내린다. 현재 성장 정체를 겪고 있는 기업들을 위해서는 성장 정체를 극복하여 다시 성장할 수 있도록 돕는 극복 방법을 제시한다.

총 3장으로 구성되었다. 1부는 대기업들의 성장 실태. 지난 50년 동안 '포춘' 100대 기업에 든 500개가 넘는 기업들의 성장 실태를 분석한 거대한 조사 결과에 따라 기업들이 얼마나 자주 매출 신장률이 둔화하는 스톨의 함정에 빠지는지, 그리고 그 장·단기 후유증은 얼마나 오래 가는지에 대하여 설명한다.

2부에서는 성장 스톨이 근본적인 원인. 다시 말해 양적 분석을 보충하기 위해 연구의 부석 대상 기업들인 '포춘' 100대 기업들 가운데 50개 기업을 선정하여, 스톨이 왜 일어나는지에 대한 구체적인 42가지 원인을 찾아내 분석한다.

3부는 성장 스톨을 피하는 방법 또는 벗어나는 방법에 대해 모색한다. 전략적 사고를 점검하기 위해 기업 전체 구성원이 솔직하게 논의할 수 있는 분위기를 조성하여 외부 환경 변화로 쓸모 없어져버린 전략적 사고를 찾아내고, 그 사고들을 지속적으로 모니터링하는 방법들을 소개한다.

출판사 책 소개

개척자적이고 결정적인 책

이 책은 기업들이 성장 정체를 겪지 않고 지속적인 고성장을 이룰 수 있도록 도와주기 위해 집필되었다. 물론 기업 장에 대한 책들은 수없이 많다. 하지만 성장 정체를 겪기 전에 그것을 유발하는 징후들을 미리 포착하여 성장 정체를 겪지 않게 하는 처방을 내리는 책이라면 더할 나위 없이 좋을 것이다. 이 책이 바로 그러한 책이다.
그렇다고 해서 이 책이 성장 정체의 원인들만을 찾아내는 것은 아니다. 분석 대상이 된 기업들 가운데 이 책이 집필되기 전에 이미 성장 정체를 겪는 기업들도 상당수 있었기 때문이다. 따라서 이 책에는 고성장 속에 있는 기업들을 위해서는 성장 정체를 겪기 전에 그 성장 정체를 유발하는 원인들을 미리 찾아 성장 정체를 겪지 않고 지속적으로 성장할 수 있도록 처방을 내리고 있을 뿐 아니라, 성장 정체를 겪고 있는 기업들을 위해서는 성장 정체를 극복하여 다시 성장할 수 있도록 돕는 극복 방법들이 제시되어 있다.
그렇다면 저자들은 각 기업의 성장 정체점을 어떤 방법으로 찾고 있을까? 먼저 1955년부터 2006년까지 50년 동안 〈포춘〉100대 기업 규모에 해당하는 대기업들을 대상으로 했는데, 그러다 보니 그 대상 기업 수가 500개에 달했다. 연구 규모가 생각보다 커서 이 대기업들의 역사 가운데 가장 의미 있는 시기―장기간이 아닌 순식간에 기업의 운명이 바뀌는 일종의 전환기―를 찾아내 그 지점을 집중적으로 연구할 수밖에 없었다. 따라서 저자들은 각 기업별로 해당 연구 기간인 50년 동안 언제 ‘스톨 포인트’(여기에서 ‘스톨 포인트’란 기업의 운명에 장기적인 영향을 미치는 터닝 포인트, 즉 대기업 매출 성장률에 상당한 둔화 현상이 발생하는 지점을 의미한다)에 직면했는지 찾는 작업을 시작했다. 매해별로 그 전 10년 동안의 평균 성장률과 그 뒤 10년의 평균 성장률을 계산하여 급격한 성장률 변화 지역, 즉 ‘스톨 델타’ 지역을 찾아 나선 것이다(이렇게 10년 단위로 평균 성장률을 계산하다 보니 맨 뒤쪽 기간에는 비교할 수 있는 기간이 모자랐다). 이렇게 앞뒤 10년 동안의 성장률을 연도별로 비교하여 가장 급격한 차이가 나는 지점을 찾아냈는데, 매출 성장 둔화가 가장 크게 나타나는 그 델타 지점을 해당 기업의 ‘스톨 포인트’라고 저자들은 정의한다.

이러한 전제와 방법론을 채택한 이 책은 크게 세 부분으로 나뉘어 있다.
첫째, 대기업들의 성장 실태. 지난 50년 동안 〈포춘〉 100대 기업에 든 500개가 넘는 기업들의 성장 실태를 분석한 거대한 조사 결과에 따라 기업들이 얼마나 자주 매출 신장률이 둔화하는 스톨의 함정에 빠지는지, 그리고 그 장·단기 후유증은 얼마나 오래 가는지에 대하여 설명한다. 이 분석 내용에는 엄청난 내용이 들어 있다. 그것은 바로 스톨이 어느 특정 기업에만 일어는 현상이 아니며, 스톨에 빠지는 것을 기업이 눈치 채기가 매우 힘들고, 그리고 일단 스톨의 함정에 빠지면 거기서 빠져나오기가 극히 어렵다는 사실이다. 재빨리 스톨의 함정에서 빠져나온 기업들이 있기는 하지만, 그렇지 못한 기업들은 지속적인 성장이라는 본궤도로 돌아오는 데 매우 긴 시간이 걸렸다. 그리고 불행하게도 영원히 돌아오지 못한 기업들도 있다.
여기에서 흥미로운 사실은 스톨이 어떤 규모의 기업에서도 일어날 수 있지만 더 높은 매출을 올리며 기업 최상군에 가까워질수록 스톨 현상이 많이 나타나는 것이다(43쪽). 다시 말해 〈포춘〉100대 기업들을 대상으로 성장률 변화 추이를 분석해본 결과 가장 쉽게 찾아낼 수 있는 사실은 바로 규모가 큰 기업들이 쉽게 스톨의 덫에 걸린다는 사실이며, 그것도 스톨의 덫에 걸려들기 쉬운 기업 규모의 범위가 확실히 존재하는데, 그것은 거대 기업의 수준에 도달하기 바로 직전이었다(51쪽).
이 분석에서 충격적인 것은 조사 대상 기업들 가운데 87퍼센트가 성장하던 도중에 스톨의 덫에 한 번 이상 걸렸으며, 겨우 13퍼센트만이 스톨에 걸리지 않고 꾸준한 성장을 계속했다는 사실이다. 더욱 충격적인 것은 스톨의 덫에 걸린 기업들은 대부분 다시 상당한 수준의 성장(스톨 포인트부터 오늘날에 이르기까지 평균 성장률 6퍼센트 이상) 궤도로 돌아올 수 없었다. 우리 조사 결과 스톨의 덫에 걸렸다가 다시 상당 수준 성장률을 회복한 기업은 겨우 11퍼센트에 불과하다는 사실로, 그만큼 스톨을 겪은 후 재성장하기가 얼마나 힘든지 알 수 있다. 물론 영원히 재기하지 못하는 기업들도 상당히 존재한다.
둘째, 성장 스톨이 근본적인 원인. 다시 말해 제2부에서는 1부에서 시도한 양적 분석을 보충하기 위해 연구의 부석 대상 기업들인 〈포춘〉100대 기업들 가운데 50개 기업을 선정하여, 스톨이 왜 일어나는지에 대한 구체적인 원인을 파악하기 위해 분석을 시도한다. 여기에서 찾아낸 스톨의 근본적인 원인은 모두 42가지로, 이 가운데 네 가지 요인이 전체 스톨 요인의 절반 이상을 차지한다. 이보다 더 반가운 뉴스는 스톨 요인들은 대부분 통제가 가능한 요인들―대기업 고위 경영진의 결정과 직접적 관계가 있는 전략적 요인 및 기업 조직 계획과 관련된 요이들―이라는 사실이다. 이를 좀더 자세하게 살펴보면, 스톨을 야기하는 원인들 가운데 기업에서 통제할 수 있는 내부 요인이 87퍼센트, 기업이 통제할 수 없는 외부 요인이 13퍼센트로 나타난다. 기업 내부 요인들 가운데는 전략적 요인이 70퍼센트, 조직상의 요인이 17퍼센트로, 전략적 요인들 중에는 선두시장 주자 자리에 대한 과신(23%), 기술혁신 관리 실패(13%), 핵심사업의 성급한 포기(10%), 기업 인수 합병의 실패(7%), 핵심 고객에 대한 지나친 의존(6%), 문어발식 경영 전략(5%), 인접 영역으로의 확장 실패(4%), 의도적 성장 리듬 악화(2%)이고, 조직상의 요인은 인재 부족(9%). 이사회의 무능(4%), 구조 체제의 결함(2%), 비현실적 목표(2%) 등이다. 외부 요인들은 정부규제조치(7%), 경기 하강(4%), 국가 노동 시장의 불변 현상(1%), 지정학적 돌발 사건(1%) 등으로 각각 나타난다. 이처럼 기업 통제와 예방이 가능한 원인들이 대부분이며, 그들 가운데서도 무려 80퍼센트가 일부 특정 원인에 몰려 있음을 알 수 있다.
세 번째, 성장 스톨을 피하는 방법(또는 벗어나는 방법)에 대해 모색한다. 성장 스톨을 피하기 위해 대기업 경영진이 반드시 시작해야 하고, 계속해야 하는 일은 바로 현재 기업 전략의 근간이 되는 전략적 사고가 여전히 유효하고 옳은지 점검하는 일이다. 기업이 스톨에 빠지는 이유는 시장이 새롭게 변하고 있는데도 경영진이 아무런 대책도 취하지 않기 때문이다. 그 까닭은 아주 오랜 시간에 걸쳐 경영진의 머릿속 깊이 박혀버린 전략적 사고가 전혀 변하지 않았기 때문이다. 따라서 이 책에서는 대기업들이 전략적 사고를 제대로 점검할 수 있는 구체적인 방법들, 다시 말해 전략적 사고를 점검하기 위해 기업 전체 구성원이 솔직하게 논의할 수 있는 분위기를 조성하여 외부 환경 변화로 쓸모 없어져버린 전략적 사고를 찾아내고, 그 사고들을 지속적으로 모니터링하는 방법들을 소개한다. 특히 마지막 장인 15장에서는 불행하게도 이미 스톨의 함정에 빠져버린 기업들이 어떻게 하면 그 함정에서 빠져나와 계속 성장할 수 있는지, 한마디로 ‘재기를 노리는 기업들’을 위한 방안을 구체적으로 제시하고 있다.
이와 같이 구성되어 있는 이 책의 대상 기업들과 기간은 상당히 방대하며 두 저자가 시도한 분석 방법 틀은 대단히 치밀하다. 이러한 이 책의 특징들은 두 저자가 이 책을 읽었으면 하는 독자들을 거명하는 데서도 알 수 있다.

이 책의 저자들이 염두에 두었던 독자들은 다음과 같다.
그 첫째 부류는 바로 자신이 속한 기업이 성장 궤도에서 벗어나지 않도록 막중한 책임을 지고 있는 대기업의 최고 경영 팀과 계열사 경영진들이다. 이 책에서 소개되는 스톨 사례와 그 예방 대책들은 현재 각 기업이 추진하고 있는 매출 관련 계획 및 전략적 사고의 문제점들을 파악하여 상황을 개선시키는 데 큰 도움을 줄 것이다.
두 번째 부류는 기업의 장기적인 성장을 책임지고 있는 대기업들의 전략 책임자들이다. 여기에서 저자들이 목표로 했던 것들 가운데 하나가, 대기업이 전술적 기획 차원을 넘어서 전략적 포지셔닝을 구축하는 방법을 모색하는 것으로 따라서 전략부서를 위한 이와 같은 연구 내용이 이 책의 근간을 이룬다. 이를 위해 이 책 속에는 이들을 만족시킬 수많은 관련 사례들이 실려 있다.
세 번째 부류는 대기업의 이사회와 대기업 지배와 관련된 커뮤니티 구성원들이다. 저자들은 이사회의 사명이 기업 전략의 근간이 되는 경영진의 전략적 사고에 문제가 없는지 확인하고, 문제가 있다면 그것을 시정할 대책을 모색하고 있는지 감시하는 일이라고 믿기 때문에 이들을 이 책을 읽기를 희망하는 독자들의 세 번째 부류에 올려놓았다.
저자들이 마지막으로 염두에 둔 독자들은 경영학을 공부하는 학생들로 이미 두 저자는 하버드 대학교 경영대학원, 조지워싱턴 경영대학원, 그리고 조지타운 경영대학원에서 이 책의 내용을 가지고 강의한 바 있다.

이처럼 이 책은 이 네 부류를 염두에 두고 집필 했을 정도로 조사의 광범위함, 분석의 논리성과 치밀함, 논리 전개의 설득력과 내용의 참신함 등 그 어느 것 하나 놓칠 수 없는 사실로 가득 차 있다. 수많은 통계 수치와 그래프, 그리고 각 장마다 누구나 테스트해 볼 수 있는 설문, 부록에 들어 있는 연구 대상 기업의 리스트와 연구 결과들을 보면, 아마존의 한 서평자(David Apagar)가 “개척자적이고 결정적인(ground-breaking and definitive)” 책이라고 밝히고 있듯이 이 두 저자의 노력이 얼마나 대단한 것인가를 잘 알 수 있다.