상세정보

지난 50년간 최고의 CEO는 누구인가? 많은 사람들이 GE의 잭 웰치를 떠올릴 것이다. 하지만 CEO의 능력을 정확하게 측정하려면 구체적인 데이터가 뒷받침되어야 한다. 그런데 매출이나 성장률, 직원 숫자는 외형만 보여줄 뿐이고, 순이익 또한 부채 수준, 세금, 자본지출 등의 차이 때문에 왜곡될 수 있다. 그보다는 회사의 주당가치를 나타내는 수익률이 중요하다.

저자는 하버드 비즈니스스쿨 학생들과 함께 방대한 양의 재무제표와 기사, 자료 등을 분석하고, 관련 인물들을 대상으로 100여 건의 인터뷰를 진행하는 등 8년간의 연구 끝에 이 CEO들의 사고방식과 경영철학을 꿰뚫는 한 가지 키워드를 발견했다. 그것이 바로 ‘아웃사이더’다.

아웃사이더라는 단어가 암시하듯, 그들은 월스트리트나 비즈니스 언론과 소통하는 대외적인 CEO 역할에 무관심했다. 경쟁자들의 움직임에도 신경을 쓰지 않았다. 그 대신 그들은 분석적인 사고를 기반으로 이른바 ‘인습타파 경영’을 성취했다.

이 책은 각 장별로 각각의 CEO의 이력의 궤적을 좇아가면서 그들에게 놀라운 성공을 가져다준 크고 작은 결정의 순간을 짚어보고, 같은 시기 경영의 상식과 관행을 따른 경쟁사들의 행보와 비교한다. 이는 독자들에게 역사적 변혁이나 법 개정, 기술 발전, 경영환경 변화 등의 변수를 초월해 비즈니스 세계에서 통용되는 ‘아웃사이더처럼 생각하는 법’을 제시한다.

출판사 책 소개

지난 50년간 최고의 CEO는 누구인가? 많은 사람들이 GE의 잭 웰치를 떠올릴 것이다. 하지만 CEO의 능력을 정확하게 측정하려면 구체적인 데이터가 뒷받침되어야 한다. 그런데 매출이나 성장률, 직원 숫자는 외형만 보여줄 뿐이고, 순이익 또한 부채 수준, 세금, 자본지출 등의 차이 때문에 왜곡될 수 있다. 그보다는 회사의 주당가치를 나타내는 수익률이 중요하다. 또한 이 수익률은 절대적인 수익률이 아니라, 동종기업 또는 시장 전체와 비교한 상대적인 수익이어야 한다. 베를린 장벽이 붕괴된 직후인 1990년대의 군수 산업과 가입자가 급증하던 1970년대의 케이블 사업을 동일선상에 놓을 수는 없는 노릇이다.
『아웃사이더: 경영의 상식을 뒤엎고 새로운 상식을 만든 8인의 괴짜 CEO』(원제 The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success)의 저자 윌리엄 손다이크는 이러한 전제에서 출발해 최고의 경영자를 가린다. 잭 웰치 재임기간의 GE는 물론, 같은 기간 S&P 500과 동종업계의 경쟁회사들이 거둔 수익을 압도적으로 앞선 기업을 찾아본 결과, 해당 조건을 모두 충족하는 CEO는 단 8명뿐이었다. 그중에는 투자의 귀재 워런 버핏 같은 유명인사도 있지만, 대부분은 대외적으로 잘 알려지지 않은 인물이었다. 저자는 하버드 비즈니스스쿨 학생들과 함께 방대한 양의 재무제표와 기사, 자료 등을 분석하고, 관련 인물들을 대상으로 100여 건의 인터뷰를 진행하는 등 8년간의 연구 끝에 이 CEO들의 사고방식과 경영철학을 꿰뚫는 한 가지 키워드를 발견했다. 그것이 바로 ‘아웃사이더’다.
아웃사이더라는 단어가 암시하듯, 그들은 월스트리트나 비즈니스 언론과 소통하는 대외적인 CEO 역할에 무관심했다. 경쟁자들의 움직임에도 신경을 쓰지 않았다. 그 대신 그들은 분석적인 사고를 기반으로 이른바 ‘인습타파 경영’을 성취했다. 이 책은 각 장별로 각각의 CEO의 이력의 궤적을 좇아가면서 그들에게 놀라운 성공을 가져다준 크고 작은 결정의 순간을 짚어보고, 같은 시기 경영의 상식과 관행을 따른 경쟁사들의 행보와 비교한다. 이는 독자들에게 역사적 변혁이나 법 개정, 기술 발전, 경영환경 변화 등의 변수를 초월해 비즈니스 세계에서 통용되는 ‘아웃사이더처럼 생각하는 법’을 제시한다.

[출판사 서평]
탁월한 성과를 이끌어내는 새로운 사고, 아웃사이더의 힘
이 책에서 다루는 8인의 CEO는 텔레다인의 헨리 싱글턴, 캐피털시티스의 톰 머피, 제너럴 다이내믹스의 빌 앤더스, TCI의 존 말론, 워싱턴포스트의 캐서린 그레이엄, 랠스턴퓨리나의 빌 스티리츠, 제너럴 시네마의 딕 스미스, 그리고 버크셔해셔웨이의 워런 버핏이었다. 그들은 잭 웰치처럼 카리스마 있는 인물도, 스티브 잡스나 마크 주커버그처럼 뛰어난 마케팅이나 기술 분야의 천재도 아닌, 평범한 인물들이었다. 그들의 재임기간 중 시장 상황은 성장세와 하락세를 오갔고, 업종도 제조, 미디어, 방위, 소비재와 금융서비스에 이르기까지 다양했으며, 회사의 규모나 성장단계도 다양하게 분포되어 있었다.
그런데 그들은 공통적으로 조직의 성장이 아니라 주당가치 최적화를 추구했고, 장기적인 안목으로 그것을 추진했다. 매출과 성장에 집착하는 보통의 CEO들과 달리, 이 책에 나오는 거의 모든 CEO들은 자사주 매입을 통해 주식기반을 현저하게 줄여나갔다. 뿐만 아니다. 자산 매각이나 기업분할을 통해 운영규모를 줄였고, 성과가 좋지 않은 부서를 매각 또는 폐쇄했다. 이들은 각자 나름대로 독특하고 차별화된 방식으로 회사를 경영했다. 당대의 상식과 충돌하는 그들의 방식은 경쟁자들과 비즈니스 언론으로부터 많은 의구심과 논평을 불러일으켰다. 더 흥미로운 사실은 그들이 자신들만의 원칙을 독자적으로 발전시켰음에도 불구하고, 실제로는 비슷한 방식으로??인습타파적??이었다는 것이다. 즉 그들의 인습타파에는 어떤 패턴이 있는데, 이것이 매우 높은 수익을 가져다주는 성공의 설계도였던 것이다.

“리더십은 분석이다”
상식은 없다, 제도적 강박관념을 뛰어넘은 CEO들
아웃사이더 CEO들의 면면은 CEO의 전형과는 거리가 있다. 세계 수준의 수학자이자 전기공학 박사 헨리 싱글턴, 사업 경험이라곤 전혀 없던 스물아홉 살의 애송이 톰 머피, 전투기 조종사와 우주비행사로 활약했던 빌 앤더스, 파산 직전인 회사에 부임한 공학자 존 말론, 자살한 남편의 자리를 대신하게 된 주부 캐서린 그레이엄, 사망한 아버지에게서 가업을 물려받은 상속자 딕 스미스, 회사를 경영해본 적이 없던 투자자 워런 버핏…… 모두가 CEO 자리는 처음이었고, 경영 경험도 거의 없었다. 17년간 랠스턴퓨리나에서 일하다가 CEO로 발탁된 빌 스티리츠를 제외하면 자신이 맡게 된 회사나 업계에서 경험도 없었다.
아이러니하게도 그들은 과거의 경험이나 업계의 관행에 묶이지 않은 신선한 시각 덕분에 많은 것을 성취해낼 수 있었다. 하지만 아웃사이더 CEO들은 다른 분야의 회사나 산업들을 잘 알았고, 광범위한 지식과 경험을 살려 새로운 방식을 개발해냈다. 그들은 경쟁자들과 언론의 움직임을 주시하는 대신 사업의 경제적 핵심특성에 다가갔고, 장기적으로 가치를 창출하는 핵심은 양적 성장이 아니라 잉여현금흐름 최적화임을 알아차렸다. 현금에 대한 집중은 인습타파 경영의 기초로서, 기업인수를 위해 자금을 지불하는 방법과 대차대조표를 관리하는 방법에서부터 회계정책과 급여체계에 이르기까지 모든 분야에서 운영 지침이 되었다. 이는 보고서상의 순이익을 좇는 동종업계 경쟁자들과는 완전히 다른 방식이었다.

CEO는 투자자다, 포트폴리오를 최적화하라
‘어떻게 벌 것인가’가 아닌 ‘어떻게 쓸 것인가’?
일상적으로 크고 작은 판단을 내려야 하는 CEO에게 가장 필요한 덕목은 합리적이고 분석적이며 독립적으로 생각하는 능력이다. 그런데 8인의 CEO가 서로 다른 배경과 맥락 속에서 독립적으로 행동했음에도 그 결과에는 공통점이 많았다. 이는 그들이 스스로를 경영자라기보다는 투자자로 여겼기 때문이었다.
우선 그들은 효율과 수익을 따져 인수를 하되, 대규모의 인수에도 두려움 없이 뛰어들었다. 예상 수익을 철저하게 분석하되, 복잡한 보고서 대신 스스로가 기준으로 삼는 단순한 핵심 가정을 적용해 빠르게 판단을 내렸다. 그들은 회사가치의 25퍼센트 이상에 해당하는 대규모 인수나 투자를 적어도 하나 이상 했고 부채를 요령껏 활용했다. 경쟁자들이 인수를 하든 매각을 하든 유행을 따르는 대신, 몇 년이고 편하게 기다리거나, 적극적인 역투자를 택하곤 했다. 회사의 가치에 비해 주가가 낮다고 판단될 때는 다른 사업에 투자하기보다 대량으로 자사주를 매입했다. 그들은 대개 주식 발행을 꺼렸고, 배당금도 지급하지 않으려 했다. 회사는 물론 주주의 입장에서 세금을 최소화하는 데 많은 노력을 기울였다. 내부적인 인적자원의 배분에 있어서도 일반적인 기업들과는 차별화된 방식을 택했다. 운영은 COO에게 맡겼고 각 사업조직의 일반 관리자들에게 많은 권한을 위임했다. 본사 조직은 최소한으로만 유지했다.
이러한 방식은 당시에는 파격이었지만 오늘날에는 이미 또 하나의 상식으로 자리 잡게 되었다. 하지만 비즈니스에 변하지 않는 공식이나 규칙은 없다. 자사주를 매입하거나, 인수를 하거나, 방관하는 것이 언제나 옳은 것은 아니다. 올바른 자본배분 결정은 상황에 따라 다르다. 이 책이 제공하는 진정 유용한 시사점은 여기에 있다. 비즈니스 세계는 본질적으로 불확실하며, 현재의 급격한 변화와 치열한 경쟁구조 아래서는 더 많은 변수가 존재한다. 하지만 합리성과 유연성을 겸비한 실용적 기회주의를 통해 스스로 길을 만들어간 아웃사이더들의 사례를 통해, 독자들 역시 새로운 길을 모색할 수 있을 것이다.