세계 최강 특수 부대 네이비씰 출신 저자가 전쟁터에서 목숨 걸고 싸우며 얻은 승리의 기술을 열두 가지 원칙으로 정리한 책으로 미국 국방성의 승인을 거쳐 세상에 처음으로 공개되는 네이비씰의 실전 노하우이다.
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요약
네이비씰 승리의 기술 내용 요약 🪖
이 책은 네이비씰의 전설적인 지휘관이었던 조코 윌링크와 레이프 바빈이 전장에서 겪은 처절한 경험을 바탕으로, 인생의 모든 난관을 극복하고 승리하기 위한 절대적인 사고방식을 제시합니다. 책의 핵심은 '극도의 책임감(Extreme Ownership)'이라는 개념에 있습니다. 저자들은 우리 삶에서 발생하는 모든 문제의 근본적인 원인을 외부의 환경이나 타인에게서 찾는 것이 아니라, 오직 자신의 행동과 태도에서 찾아야 한다고 강조합니다. 자신의 실수와 실패를 정면으로 인정하고 그 결과를 온전히
육군으로 전역하고
사회생활 시작하고
사회생활 해보면서
내 탓보다는 남 탓
자기합리화와 변명
그리고 포기
20대 군대생활의 기억과 첫 직장과 그 외에 여러 아르바이트들 그 속에서의 관계와 나 자신, 그리고 현재 직장
30대의 나와 친구들과의 대화에서 직장, 연애, 결혼 고민
또 오늘 자 유튜브 ‘가짜사나이’ 마지막 에피소드와 그 속의 인물들 모습들이 한번에 겹쳐지니 무엇인지 모를것이 샘솟는다.
책을 덮고서는
무언가가 되겠다.
무엇을 이루겠다.
가 잊혀지는 지쳐버리는 일상에서
포기했던 안한 것들이 이 책을 통해서
목표를 향해가는 포기하지 않는 정신력을 깃들게 한다.
책 뒤에 적혀있는
변명하지 마라
남 탓하지 마라
포기하지 마라
그것은 당신의 적들이 바라는 것이다
메시지는 ‘그 적들 중 가장 최악의 적은 바로 나의 이면이고
싸워야할 대상도 나 자신이다. ‘ 라고 말하는 것임에 틀림없다.
자신감을
가지고 당당히 맞서싸워 나가자.
여러분들도
지금 코로나 세상에서 포기하지 마시고 나아갑시다.
전쟁을 승리로 이끌기 위한 네이비씰의 실전 리더십에서 배운 것들을 기업의 여러 상황에 적용할 수 있게 교훈을 준다. 당연한 이야기지만 다른 곳이 아닌 나에게서 먼저 문제의 원인을 찾고 책임을 지는 극한 오너십은 아무리 강조해도 지나칠 수 없이 중요하다.
서문
네이비씰의 탁월한 리더들에게는 한 가지 분명한 공통점이 있다. 자신의 임무뿐만 아니라 임무에 영향을 미치는 모든 것을 자기 책임이라고 생각한다는 점이다. 이들은 어떤 경우에도 다른 팀원을 비난하지 않는다. 누군가의 실수로 임무가 실패로 돌아가도 남을 탓하지 않는다.
우리는 이를 ‘극한의 오너십’이라고 한다.
민간 분야에서도 가장 성공한 사람들은 역시 극한의 오너십을 가진 이들이었다.
변명을 하거나 남을 비난하는 것을 멈추고 삶의 모든 것에 오너십을 갖게 되자 어떻게든 스스로 문제를 풀기 위해 행동에 나섰다. 그들은 이제 더 나은 리더, 더 나은 팔로어, 더 믿음직한 팀원이 됐으며, 임무 완수를 위해 본질적인 일에 집중하는 전문가가 됐다.
프롤로그 - 우리가 전쟁터에서 목숨 걸고 싸우며 배운 것들
위기 상황에서 가장 먼저 해야 할 일
첫째, 우선순위를 정하라.
둘째, 실행하라.
팀은 하나의 목적을 달성하고자 하는 개인들의 집합이다. 좋은 리더십과 나쁜 리더십을 가늠하는 유일한 척도는 팀의 성공이다. 리더십에 관한 온갖 정의, 묘사, 성격 규정과 상관없이 중요한 것은 딱 한 가지다. 효과적인가, 아닌가. 효과적인 리더십은 팀을 성공으로 이끌어 임무를 완수하고 승리하게 만든다. 효과적이지 않은 리더십은 안 좋은 결과로 이어진다.
모든 리더는 어느 시점엔 가는 실패를 맛본다. 그 누구도 불패의 리더가 될 수는 없다. 아무리 재능이 뛰어나고 경험이 많더라도 마찬가지다. 또한 어느 리더나 실수를 저지른다. 종종 이런 실수들은 위대한 교훈을 주고, 겸손하게 만들며, 더 성장하게 한다. 자신의 실수를 인정하고 이를 극복할 계획을 세우는 것은 리더를 성공으로 이끄는 필수 덕목이다. 최고의 리더는 자존심이나 개인적인 관심사를 앞세우지 않는다. 오직 조직의 목표와 이를 달성할 최선의 길에만 집중한다.
전투는 삶의 축소판이다. 전투가 더 집약적이고 치열하다는 차이만 있을 뿐이다. 전투에서 의사 결정은 즉각적인 결과로 이어진다. 올바른 결정은 모두가 졌다고 생각하는 순간에도 승리를 낚아챌 수 있게 만든다. 반면 잘못된 결정은 승리가 손안에 거의 들어온 순간에도 치명적인 패배를 낳게 한다. 이처럼 일생에 남을 교훈을 얻는 전장을 경험하는 기회는 흔치 않다.
가장 핵심적인 정신은 바로 극한의 오너십이다. 리더는 자기 세상에 속한 모든 것의 오너가 돼야 한다. 남을 탓하거나 남에게 책임을 돌려서는 안 된다.
1/ 극한의 오너십으로 무장하라
나는 리더다. 지휘를 하는 사람도 나고, 책임을 지는 사람도 나다. 그러므로 잘못된 모든 것에 대해서도 내가 오너여야 했다. 명성과 자존심에 씻을 수 없는 타격을 입더라도 그게 옳은 길이자 내가 선택할 수 있는 유일한 길이었다.
어떤 팀이나 조직을 막론하고 성공과 실패의 책임은 모두 리더에게 귀속된다. 그러므로 리더는 남을 비난해서는 안 된다. 자기 세계에 속한 모든 것의 오너여야 한다. 리더는 실패와 실수를 인정하고, 그것에 대한 오너십을 갖고 다음번 계획을 성공적으로 이끌 방법을 찾아내야 한다.
리더는 전술적 목표를 설명하고, 전략을 개발하며, 팀이 이를 제대로 실행해 성공할 수 있도록 자원을 확보하고 구성원들을 훈련시킬 포괄적 책임을 진다. 팀원 중 누군가가 승리를 위해 요구되는 수준의 성과를 못 낸다면 리더는 기꺼이 그 저성과자를 훈련시키고 가르쳐야 한다. 하지만 저성과자가 계속해서 기준에 미달할 경우 극한의 오너십을 실행하는 리더는 ‘개인보다 임무가 먼저’라는 사명에 충실해야 한다. 저성과자가 개선의 여지가 없다면 그를 내보내고 대체자를 찾는 악역도 감수해야 한다는 뜻이다. 이런 일들이 모두 리더에게 달려 있다.
“저는 저 자신이 언제나 훌륭한 리더라고 생각했어요. 언제나 리더의 자리에 있었으니까요.”
“그게 문제의 원인일지 모릅니다. 당신이 언제나 옳다고 생각하는 거요. 그래서 일이 잘못됐을 때 자신을 들여다보는 대신 남을 탓하는 겁니다. 하지만 완전무결한 사람은 없어요. 자존심이나 고집을 버리고 극한의 오너십을 가져야 해요. 조직의 목표가 전부니까요. 팀이 원하는 목표를 달성하려면 당신이 어떻게 하는 게 최선일까요?”
내가 말을 이어 갔다.
“그게 당신이 자문해야 할 내용입니다. 그게 극한의 오너십이에요.”
부사장이 고개를 끄덕였다. 그도 그제야 이해가 가는 듯했다.
최고의 성적을 내는 훈련 분대에는 언제나 책임지는 분대장이 있었다. 그들은 모든 실수와 실패를 스스로 짊어졌다. 훈련 후 브리핑에서 이런 분대장들은 책임을 자신에게 돌리며 다음 훈련 때 더 잘할 방법을 모색했다. 최고의 리더들은 혹시 자존심을 앞세우지는 않았는지, 비난을 감수했는지, 건설적인 비판에 귀 기울였는지, 세세한 부분까지 개선책을 모색했는지 등을 확인하며 반성했다. 그들은 극한의 오너십을 보여 줬고, 그 결과 그들이 이끄는 분대는 남들보다 앞서 나갔다.
좋은 리더는 실수나 잘못된 부분에 대해 오너십을 갖습니다.
2/ 나쁜 팀은 없다, 나쁜 리더만 있을 뿐
‘나쁜 팀은 없다. 오직 나쁜 리더만 있을 뿐이다.’
리더 한 사람을 바꿨다고 전체 그룹의 성과가 180도 바뀌는 것이 어떻게 가능할까? 답은 이렇다. 리더십은 팀의 성과에 있어 가장 중요한 단일 변수다. 팀의 성패는 모두 리더에게 달려 있다. 성과를 이끌어 내는 것도, 이끌어 내지 못하는 것도 모두 리더에게 달려 있다. 이는 팀 전체를 관할하는 최상급 리더 한 사람에게만 국한되는 이야기가 아니라, 팀 내 모든 소그룹 리더에게도 해당된다.
조장을 하면서 까마득히 멀리 보이는 결승선 대신, 바로 코앞에 있는 목표에 조원들을 집중시키는 것이 훨씬 효율적이라는 중요한 사실을 깨달았다. 예를 들어 해변의 표시 지점, 지형지물, 100미터 앞에 있는 도로 표지판 같은 것들이다. 눈앞에 있는 즉각적인 목표를 향해 혼신의 힘을 다한 후 바로 그다음 목표로 나아갔다.
훈련소 과정을 마치고 전장에 나가 네이비씰 소대장으로 복무하게 되면 모든 책임과 의무가 이들의 어깨에 놓인다. 소대의 성과가 미흡할 경우 이들이 전적으로 책임져야 한다. 답이 없어 보이는 문제도 어떤 식으로든 해결해야 하고, 장애물을 극복해 팀과 함께 임무를 완수해야 한다. 그러려면 ‘나쁜 팀은 없으며, 오직 나쁜 리더만 있을 뿐’이라는 교훈을 완벽하게 체득해야 한다.
리더는 팀 내 각기 다른 요소들이 유기적으로 조화를 이룰 수 있게 만들어야 한다. 그러면서 각자 독립적으로 임무 수행에 몰두하도록 해야 한다.
3/ 남을 설득하기 위해 반드시 갖춰야 할 자기 설득의 기술
군대든 기업이든 최고위 관리자들이 흔히 하는 오해다. 자기가 앉은 자리의 무게를 온전히 체감하지 못하기 때문에 이런 오해가 생긴다. 이 회사의 대표는 자신을 느긋하고 온화한 사람이라고 생각했다. 직원들의 질문이나 의견, 제안에 항상 열려 있고 ‘열린 문 정책’을 중시한다고 했다. 하지만 중간 관리자들 눈에 그녀는 회사의 대표다. 경험 많고 똑똑할 뿐만 아니라, 무엇보다 권력을 쥔 사람이다. 이런 사람에게는 조심스러울 수밖에 없다. 직원들은 그녀의 생각에 토를 다는 것을 무례하다고 생각했을 것이다. 그래서 아무도 마음 놓고 질문할 엄두를 내지 못했다. 중간 관리자들도 마찬가지였다. 질문을 한다고 해고당하지는 않겠지만 행여 대표에게 나쁜 인상을 남길까 봐 두려웠던 것이다.
위에서 내려온 지시 사항을 이해하지 못하거나 믿지 못할 때 여러분에게는 질문을 할 의무가 있습니다. 이 결정이 어떻게, 왜 내려졌는지 스스로 이해할 때까지 말입니다. ‘왜’ 그랬는지를 모르면 여러분은 임무에 대한 믿음을 가질 수 없습니다. 리더인 여러분에게 믿음이 없으면 일이 제대로 굴러갈 리가 없습니다. 이는 절대 용납되어서는 안 되는 일입니다. 리더로서 여러분은 신념을 가져야 합니다.”
흔히 리더십에는 용기가 필요하다고 합니다. 대표 이사 방으로 올라가서 왜 이런 결정을 내렸는지 전략적 배경을 묻는 데는 용기가 필요합니다. 바보가 된 기분이 들지도 몰라요. 하지만 여러분이 이해하지도, 믿지도 못하는 전략과 작전을 부하들에게 설명하는 기분은 훨씬 더 나쁠 겁니다. 그리고 방금 말씀하신 분이 지적했듯이 여러분은 대표를 실망시켰습니다. 대표는 지금까지 자신의 지시가 제대로 전달되지 못했다는 걸 몰랐을 테니까요. 지시를 이해할 수 없는데도 질문을 안 한다면 여러분은 리더로서 실패한 겁니다. 또한 여러분의 팀을 실패로 이끄는 겁니다. 그러니 앞으로 이해할 수 없는 지시나 임무를 받으면 절대로 그냥 알겠다고 하지 마세요. 여러분이 왜 이런 일을 해야 하는지 이해하고 신념을 가질 때까지 계속 질문하세요. 그리고 여러분이 깨달은 바를 확신을 갖고 팀원들에게 전달하세요. 그래야 팀원들이 밖으로 나가 임무를 제대로 수행할 수 있습니다. 그게 리더십입니다.
4/ 전쟁에서 이기려면 적보다 먼저 자존심을 죽여라
과한 자존심은 모든 것을 어지럽힌다. 계획을 수립하고, 충고를 받아들이고, 건설적인 비판을 수용하는 것 등에 자존심이 개입하면 판단이 흐려진다. 심지어는 자존심이 자기 보호 본능마저 마비시킬 때도 있다.
누구나 자존심이 있다. 자존심은 대체로 성공의 원동력이다. 네이비씰에서도, 군에서도, 기업에서도 마찬가지다. 자존심 강한 사람들은 이기고 싶어 하고 최고가 되길 원한다. 이것은 좋은 일이다. 하지만 자존심이 판단력을 흐려 세상을 있는 그대로 바라볼 수 없게 만들면 치명적인 실패를 하게 될 확률이 높아진다. 개인적 사안을 팀이나 목표보다 앞세우면 성과는 떨어지고 목표 달성은 실패하게 돼 있다. 어느 팀에서나 불협화음이 생기는 원인을 찾아보면 자존심으로 귀결될 때가 많다.
극한의 오너십은 이런 자존심을 경계하고 겸손해질 것을 요구한다. 실수를 인정하고, 책임을 받아들이며, 위기를 극복할 방안을 마련하는 것은 승리를 위한 필수 요소다.
5/ 엄호 이동: 우리 팀만 잘하면 된다는 생각을 버려야 답이 보인다
리더는 구성원들에게 우리는 더 큰 조직의 일원이며 전체 조직의 전략적 목표가 최우선임을 늘 상기시켜야 한다.
모든 팀원이 팀의 성공에 없어서는 안 될 일을 맡고 있지만 주된 업무와 부수적 업무는 명확하게 구분되어야 한다. 팀원 중 일부가 임무에 성공했더라도 팀이 실패하면 팀원 전체가 실패하는 것이다. 서로 손가락질하며 비난하는 것은 팀이나 개인 사이에 더 큰 불화만 야기한다. 그러므로 개인이나 팀은 협력하고, 소통하며, 서로를 도울 방법을 모색해야 한다. 어떻게 하면 임무를 완벽하게 해낼 수 있을지에 모든 초점이 맞춰져야 하는 것이다.
“적은 저 밖에 있어요. 당신 회사의 고객을 빼앗아 가려고 노력하는 경쟁사가 바로 당신의 적입니다. 적을 내부에 둬서는 안 됩니다. 동일한 리더십 아래에 있는 모든 부서와 계열사가 한 팀입니다. ‘우리 대 그들’이라는 시각을 버리셔야 해요. 모두가 서로 협력해야 합니다.”
매니저는 자기 부서와 눈앞의 과업에만 초점을 맞춘 나머지 그룹 내 다른 모든 부서와 계열사 또한 같은 목표를 향해 달리고 있다는 사실을 잊고 있었다.
6/ 단순함의 힘: 누구나 이해할 수 있어야 실전에서 통한다
계획이나 명령이 너무 복잡하면 부하들이 이해하지 못할 가능성이 크다. 만에 하나 일이 잘못되면 여러 문제가 상호 작용을 일으켜 통제 불능 상태에 이르고 총체적 난국에 빠진다. 문제는 일은 늘 계획과 다르게 흐르고 잘못될 수밖에 없다는 사실이다. 그러므로 계획과 명령은 간단명료하고 정제된 방식으로 수립하고 전달되어야 한다. 작전에 참여하는 모든 사람이 자신의 역할을 이해하고 만약의 사태에 어떻게 행동할지 숙지하고 있어야 한다. 리더가 명령이나 계획, 전략과 전술을 아무리 잘 설명하더라도 팀원들이 이를 알아듣지 못하면 아무 소용이 없다. 그것은 리더가 계획을 잘 세우지 못했다는 뜻이고 결국 실패한 것이다.
7/ 우선순위: 위기 상황에서 가장 먼저 해야 할 일
네이비씰 대원들은 고된 훈련 과정을 통해 이처럼 혼란스럽고 어려운 상황에 대처하는 법을 수없이 반복 연습했다. 우리를 압도하는 상황을 조성해 극한으로 몰아붙인 뒤 중요한 결정을 내리도록 하는 훈련이다. 소음, 혼란, 위협, 불확실성이 가득한 상황에서도 정신적 공황 상태에 빠지지 않고 평정을 유지한 채 여러 시나리오를 신속하게 점검하고, 결정을 내리며, 명령을 하는 훈련을 거듭했다.
이 훈련의 핵심은 우선순위를 정하는 것이다. 압박감이 극에 달한 상황에서는 신속하게 우선순위를 정하고 그것을 실행에 옮기는 것이 가장 중요하다. 아무리 뛰어난 전투 지휘관도 한꺼번에 모든 문제를 처리할 수는 없다. 침착함을 유지하며 당장의 감정에서 한발 물러나 팀의 최우선 과제를 결정해야 한다. 그리고 팀 전체가 최우선 과제를 실행하는 데 전력을 다할 수 있도록 이끌어야 한다. 그동안 나는 다음 과제를 정한다. 그러면 다시 팀이 다음 과제에 총력을 다하고, 그 후 다음 과제로 넘어간다. 나 자신이 상황에 압도되는 것은 용납될 수 없다. 어떤 일이 벌어지더라도 긴장을 풀고, 주위를 둘러보며, 명령을 내려야 한다. 이것이 바로 ‘우선순위를 정해 실행하라’라는 교전 수칙이다.
우선순위를 정해 실행하는 능력은 보통 사람들이 직관적으로 익힐 수 있는 기술은 아니다. 하지만 반복 훈련을 통해 배우고 익히면 충분히 숙달할 수 있다.
팀, 회사, 투자자, 자신의 경력, 직원의 성패와 생계가 리더의 결정에 달려 있다. 이런 중압감은 엄청난 스트레스를 유발한다. 빠른 의사 결정과 실행이 요구될 때도 많다. 이런 상황에서 의사 결정을 내리려다 자칫 공황 상태에 빠져 얼어 버릴 수 있다. 그럴 때 필요한 것이 바로 우선순위를 정해 실행하는 것이다.
이때 가장 효과적인 방법은 당면한 문제에서 한발 뒤로 물러서는 것이다. 비상 계획을 주의 깊게 수립하면 리더는 실행 과정에서 불거질 문제들을 예상해 대비책을 마련할 수 있다. 그런 리더가 이끄는 팀은 승리할 가능성이 커진다.
우선순위는 언제든 갑자기 변동될 수 있다. 그럴 때는 지휘 체계 위아래로 이를 빠르게 전파하는 것이 중요하다. 팀은 목표물을 고정하거나 하나의 사안에만 매달리지 않도록 주의를 기울여야 한다. 최우선 과제가 다른 것으로 바뀌었을 때 이를 놓쳐서는 안 된다. 끊임없이 변화하는 실전 상황에서 재빨리 우선 과제를 재수정하고 신속히 적응하는 능력을 갖춰야 한다. ‘우선순위를 정해 실행하라’라는 교전 수칙을 실행하기 위해 리더가 명심해야 할 것은 다음과 같다.
◆ 각 문제의 시급성을 평가한다.
◆ 가장 시급하게 처리해야 할 과제를 간단명료한 용어로 정리한다.
◆ 해결책을 모색한다. 이 과정에서 가능하면 하위 리더와 팀원들에게 의견을 구한다.
◆ 해결책의 실행을 지시한다. 모든 노력과 자원은 최우선 과제에 집중되어야 한다.
◆ 최우선 과제가 해결되면 그다음 과제로 넘어간다. 이 과정을 반복한다.
◆ 팀 내에서 우선 과제가 변경될 경우 이 상황을 위아래로 전파한다.
◆ 우선 과제에 집중한다고 해서 그 목표물에만 매몰돼서는 안 된다. 다른 문제들을 둘러볼 능력을 갖추고, 필요한 경우 우선순위를 빠르게 변경한다.
8/ 지휘권 분산: 네이비씰이 한 팀을 6명으로 꾸리는 이유
전장의 네이비씰 지휘관들은 해야 할 일을 스스로 알아내야 한다. 상급자에게 ‘어떻게 할까요?’라고 묻는 게 아니라 ‘이것을 하겠습니다’라고 말해야 한다. 즉 수동적인 실행자가 아니라 능동적인 지휘관이 되어야 한다는 것이다.
상관이 자신의 결정을 지지해 줄 것이라는 절대적 신뢰 또한 필요하다. 이런 믿음 없이는 자신 있게 임무를 수행할 수 없을뿐더러 지휘권 분산도 제대로 이뤄지지 않는다. 이를 실현하려면 상급 지휘관은 일선 지휘관과 지속적으로 의사소통을 하면서 정보를 입력시켜야 한다. 군대에서는 이를 ‘상황 인식’이라고 한다. 일선 지휘관 역시 자신의 ‘상황 인식’을 상부에 보고해 상관이 늘 최신 정보를 유지할 수 있도록 해야 한다. 특히 전략적 결정을 내리는 데 중요한 정보라면 더욱 그렇다.
여느 기업 내 조직과 마찬가지로 네이비씰에도 스스로 너무 많은 것을 짊어지려는 지휘관들이 있다. 이런 경우 작전은 혼란에 빠지기 쉽다. 이런 문제를 해결하기 위해서는 일선 지휘관에게 권한을 부여하되 그들이 전체 임무에 맞게 팀을 운영하고 있는지 확인하는 것이 중요하다. 위에서 모든 것을 시시콜콜 관리하려고 해선 안 된다.
9/ 최악의 상황을 생각하고 움직여야 실패하지 않는다
‘임무가 무엇인가?’
계획은 임무 분석에서 시작된다. 리더는 팀이 나아갈 방향을 명확히 제시해야 한다. 리더가 임무를 이해해야 그 임무를 직접 실행할 팀원들에게 전파할 수 있다. 임무 목표가 막연하고 애매하면 집중하지 못하고 실행 과정에서 비효율성이 증가한다. 임무가 휘청거릴 수밖에 없다. 이를 방지하려면 임무는 신중하게 정제되고 단순화되어야 한다. 그래야 큰 전략적 목표 아래에서 임무의 세부 사항에 집중할 수 있다.
임무에는 목적과 원하는 결과, 즉 ‘최종 상태’가 담겨 있어야 한다. 임무를 수행하는 일선 대원들은 임무의 궁극적인 목표를 이해해야 한다
리더는 계획 수립 과정에서 주요 하급 리더들과 적극적으로 소통해야 한다. 각 팀장과 일선 지휘관들은 자신들의 역할에 대한 오너십을 가져야 한다. 당면한 문제에 대한 창의적이고 담대한 해결책을 찾으려면 최고참이든 신참이든 누구를 막론하고 전체 팀원의 참여가 매우 중요하다. 계획 수립에 일선 대원들이 조금이라도 참여해 오너십을 가지면 계획의 의도를 더 잘 이해하고 임무에 대한 신념을 갖는 데 큰 도움이 된다. 그러면 현장에서 계획을 훨씬 더 효율적으로 실행할 가능성이 커진다.
팀원들의 전반적인 계획 수립 과정을 감독하는 선임 리더는 디테일에 매몰되어서는 안 된다. 선임 리더는 시시콜콜한 세부 사항으로부터 거리를 두고, 전략적 목표와의 정합성을 판단해야 한다. 그래야 이른바 ‘한발 물러선 전술의 귀재’가 될 수 있다. 디테일에 매몰됐을 때 놓칠 수 있는 계획상의 허점이나 약점을 발견할 수 있는 것이다. 그러면 계획이 실행되기 전에 허점을 발견하고 바로잡을 수 있다.
계획 수립 과정에서 리더가 염두에 둘 점은 다음과 같다.
◆ 임무 분석
- 상부의 지시, 지휘 의도, 전략적 목표를 분석한다.
- 본인의 지휘 의도, 이번 임무의 목표를 분석한다.
◆ 가용 인력, 자산, 자원, 시간 파악
◆ 계획 수립 권한 분산
- 팀 내 주요 하급 리더들에게 가능한 여러 실행 방안을 검토해 보도록 요구한다.
◆ 실행 방안 확정
- 가급적 단순한 실행 방안을 추구한다.
- 최선의 실행 방안에 노력을 집중한다.
◆ 정해진 실행 방안에 따라 팀 내 주요 리더들이 계획을 구체화하도록 지시
◆ 실행 각 단계에서 벌어질 수 있는 돌발 상황에 대한 대비책 마련
◆ 리스크 최소화 방법 강구
◆ 임무를 분담하고 주요 하급 리더들에게 설명
◆ 최신 정보에 맞춰 계획을 점검하고 상황에 맞는지 확인
◆ 계획을 참가자 전원과 지원 자원에 브리핑
- 지휘 의도를 강조한다.
- 질문과 토론을 통해 전원이 이해했는지 확인한다.
◆ 작전 후 브리핑 수행
- 이번 작전에서 배운 점을 다음 계획에 반영한다.
10/ 위와 아래를 모두 이끌어라
리더에게는 당연하고 명백해 보이는 것도 일반 팀원들에게는 그렇지 않은 경우가 많다. 그러므로 리더는 전체 임무에서 팀원 각자가 어떤 역할을 담당하고 있는지 수시로 설명할 필요가 있다. 그러면 팀원들은 자신이 매일 수행하는 과업이 조직의 전략적 목표와 어떻게 연결되는지 이해하게 된다. 이런 이해가 있으면 빠르게 변화하는 환경에서도 팀원 각자가 자기 업무의 우선순위를 정할 수 있다. 아랫사람을 이끈다는 것은 바로 이런 것이다. 리더는 정기적으로 팀원들과 직접 대화하며 그들이 어떤 어려움을 겪고 있는지 파악하고 자신의 지휘 의도를 전달해야 한다. 그러면 팀원들은 자신이 왜 이 일을 하고 있는지 이해할 수 있다.
극한의 오너십을 체화한 리더는 팀원들이 자기 뜻대로 움직이지 않을 때 먼저 자기 자신을 되돌아본다. 큰 그림을 보라고 팀원들을 다그치는 대신 좀 더 간단명료한 용어로 그들을 이해시킬 방법을 찾는다. 이것이 바로 아랫사람을 이끄는 방법이다.
조코 소령의 말이 맞았다. 사령관과 참모들은 라마디에 있지 않았다. 그들은 우리가 리스크를 줄이기 위해 얼마나 애쓰는지, 다른 미군 부대와 얼마나 긴밀하게 협조하고 있는지 제대로 파악할 수 없었다. 조코 소령이 말했다.
“그들은 독심술사가 아니야. 원하는 정보를 얻으려면 우리를 닦달할 수밖에 없어. 그러니까 서면과 전화로 자꾸 보고를 요구하는 거야. 그런데도 중요한 의문들이 해소되지 않는다면 그건 우리가 일을 제대로 하지 못하고 있다는 뜻이야.”
“그럼 직접 여기 와서 보면 되잖아요.”
“그러면 좋겠지. 그런데 여기에 와 달라고 요청해 본 적 있나? 내 생각엔 없는 것 같은데.”
조코 소령의 말은 우리의 이중적인 모습을 일깨워 주었다. 일선 부대는 되도록 사령부로부터 떨어져 있고 싶어 한다. 청소 상태나 복장 규정 같은 사소한 일로 트집 잡히고 싶지 않아서다. 부대의 군기가 잘 잡혀 있든 아니든 마찬가지다.
“우리는 여기 현장에 있어. 상부에 상황 보고를 할 의무가 있는 거지. 상부에서 말도 안 되는 질문을 한다면 그건 상부가 원하는 정보를 제대로 보고하지 못한 우리 잘못이야. 그들이 우리를 이끈다고 생각하나? 그들을 이끌어야 하는 건 우리야.”
나는 그 말을 잘 이해할 수 없었다.
“지휘권은 저들이 갖고 있잖아요. 우리가 어떻게 저들을 이끈다는 말입니까?”
조코 소령도 지금의 나와 같은 기분을 느낀 적이 있다고 했다. 그는 고민 끝에 내린 답을 내게 들려줬다.
“리더십이란 지휘 계통의 아래로만 흐르는 것이 아니야. 위로도 흐르지. 우리는 우리를 둘러싼 모든 것의 오너가 되어야 해. 그게 바로 극한의 오너십이야.”
나는 그의 말을 곰곰이 생각해 봤다. 함께 일한 지난 1년간 조코 소령은 나에게 잘못된 가르침을 준 적이 한 번도 없었다. 그는 내게 전투 지휘관이 되는 법을 가르쳤다. 하지만 이건 내가 지금까지 전혀 들어 보지 못한 완전히 새로운 관점이었다. 남을 비난하거나 상관의 요구에 불평을 늘어놓는 대신 문제의 오너가 돼라. 윗사람도 포함해서. 조코 소령이 말을 이었다.
“우리는 스스로를 돌아보고 더 잘할 수 있는 방법을 찾아야 해. 상관들이 제대로 이해할 수 있게 더 자세한 보고서를 써야 하지. 우리가 뭘 하고 있고, 왜 이런 결정들을 내렸는지 말이야. 사령부와 더 자주 소통하고, 사령부가 원하는 정보가 있을 땐 즉각 보고해야 해. 이곳 현장 상황을 이해시키려면 말이야.”
그제야 조금 납득이 됐다. 사령부는 우리를 괴롭히기 위해서가 아니라, 더 잘하기 위해서 질문을 던지고 있었다. 우리가 제출한 작전 계획을 승인하고 최상부의 승인을 얻으려면 더 많은 정보가 필요했던 것이다. 나는 스스로를 되돌아봤다. 부정적인 태도가 나를 잠식해 우리 소대의 작전 수행 능력을 갉아먹고 있었다. 나는 조코 소령의 조언을 온전히 받아들이기로 했다.
상관이 제때 결정을 내리지 않거나 필요한 지원을 해 주지 않아도 그를 원망하지 말라. 먼저 자신을 돌아보라. 상관이 결정을 내리고 자원을 배분하는 데 필요한 중요 정보를 전달하기 위해 무엇을 더 할 수 있을지를 검토하라. 지휘 체계의 상부를 이끌려면 특히 직속상관을 요령껏 다루는 법을 익혀야 한다. 그래야 팀이 임무를 완성하고 궁극적인 승리를 거두는 데 필요한 결정과 지원을 끌어낼 수 있다. 그러기 위해서는 상부에 상황 보고를 지속적으로 하는 것이 중요하다.
윗사람을 이끄는 일은 아랫사람을 이끄는 것보다 훨씬 더 많은 요령과 기술이 필요하다. 아랫사람을 이끌 때는 직책 자체가 권위와 힘을 발휘하지만, 윗사람을 이끌 때는 그렇지 않다. 그러므로 자신의 영향력, 경험, 지식, 소통 능력을 총동원해 최고의 전문성을 발휘해야 한다.
원하는 바를 윗사람에게 관철시키기 위해서 먼저 이해해야 할 것이 있다. 윗사람도 나름의 큰 그림 속에서 한정된 자원을 배분하고 결정을 내린다는 점이다. 어떤 시기에는 당신 또는 당신의 팀이 우선순위에서 밀려날 수 있다. 또는 윗사람이 당신이 원하는 것과는 다른 방향을 선택할 수도 있다. 이를 이해하고 수용하는 겸허함을 지녀야 한다.
어떤 조직에서든 윗사람의 결정에 100퍼센트 동의하기는 어렵다. 하지만 어떤 길을 택할지 토론을 거쳐 상관이 최종 결정을 내렸다면, 당신이 설령 그 결정에 반대하는 입장이었더라도 당신 스스로 내린 결정인 것처럼 실행해야 한다. 그리고 당신이 원하는 지원을 받지 못했다 해도 결코 윗사람을 비난하지 말라. 대신 당신이 필요로 하는 것을 더 명확히 표현하는 방법과 당신의 영향력을 극대화할 방법을 모색하라.
◆ 당신 세계 안에 있는 모든 인물, 즉 아랫사람과 윗사람에 대해 비슷한 만큼의 책임감을 가져라.
◆ 윗사람이 당신이 원하는 것과 다른 방향을 제시할 때는 먼저 자신을 돌아보고 개선 방안을 찾아보라.
◆ 윗사람에게 ‘어떻게 할까요?’라고 묻지 말라. 대신 ‘이것을 하겠습니다’라고 말하고 그 이유를 설명하라.
11/ 불확실함 속에서 최선의 결정을 내리는 법
‘불확실한 그림’의 원칙이 전쟁터에서만 유효한 것은 아니다. 사실상 모든 인간사에 다 적용된다. 가령 병원에 갈 것인가 말 것인가, 다가오는 태풍을 어떻게 피할 것인가 등을 결정할 때도 그렇다. 이 원칙은 특히 기업에서 의사 결정을 할 때 유용하다. 기업에서 목숨이 달린 결정을 내리는 일은 드물지만, 그 압박감은 전쟁터의 상황과 크게 다르지 않다. 위태로운 자본금, 출렁거리는 시장, 호시탐탐 기회를 노리는 경쟁사들, 언제 사라질지 모르는 일자리와 월급 명세서 등 매 순간 결코 소홀히 할 수 없는 결정을 해야 하는 상황과 마주한다. 결정의 결과물은 늘 불확실하고, 성공 여부는 뚜껑이 열리기 전까진 알 수 없다. 그렇다고 손을 놓을 수는 없다. 리더들은 혼돈 속에서도 의연해야 하며, 불확실성 속에서도 단호함을 보여야 한다.
12/ 엄격한 규율이 곧 자유다
규율을 엄수하는 것은 의지의 문제다. 내가 군 복무 중 만난 최고의 네이비씰 대원은 언제나 예외 없이 스스로에게 가장 엄격한 이들이었다. 그들은 일찍 일어나고, 매일 체력을 단련했다. 알아서 전략을 연구하고, 전투 기술을 연마했다. 물론 그들도 가끔 시내에 나가 새벽까지 술을 마실 때도 있었다. 하지만 다음 날 그들은 아침 일찍 기상하며 규율을 지켰다.
엄격한 규율에는 두 가지 얼굴이 있다. 그러나 우리가 확립한 엄격한 규율은 조직을 경직시키지 않았고 즉흥적인 대응을 어렵게 만들지도 않았다. 오히려 조직을 더 유연하고 효율적이고 적응력 있게 만들었다. 또한 엄격한 규율은 창의력을 발휘할 수 있는 바탕이 됐다. 어떤 작전 수행 중 계획 수정이 필요할 때 우리는 전체 계획을 다시 짤 필요가 없었다. 우리가 만든 엄격한 절차 내에서 계획을 수정할 자유가 있었기 때문이다. 그래서 계획이 바뀌더라도 전 대원에게 바뀐 부분만 알리면 됐다. 브루저 기동대 내 여러 공격대나 분대, 소대가 함께 협동 작전을 펼치는 것도 쉬웠다. 대원들이 같은 절차에 따라 작전을 수행했기 때문이다. 마지막으로 가장 중요한 것은 일이 잘못되거나 혼란스러운 상황에서도 엄격한 절차에 의지할 수 있었다는 점이다. 그러면 엄격한 규율과 절차가 우리를 바른길로 인도했다.
규율의 확립은 더 많은 자유로 연결될 때가 많지만, 어떤 팀에는 오히려 독으로 작용하기도 한다. 지나친 규율을 강요한 나머지, 팀이나 리더가 자유롭게 생각하고 결정할 자유를 제약하는 것이다. 임무를 직접 수행하는 일선 지휘관이나 부대가 상황에 맞게 적응하는 능력이 부족하면 이는 팀 전체의 성과를 저해하는 결과를 초래한다. 그러므로 규율과 자유 사이에서 균형점을 찾아 유지하는 것이 중요하다. 물론 쉬운 일은 아니다. 언뜻 보면 규율(엄격한 지시, 제도, 통제)은 완전한 자유(아무 제한 없이 행동하고 말하고 생각할 권리)와 상반되는 것처럼 보인다. 그러나 사실 규율은 자유로 향하는 통로다.
모든 리더는 경계선 위를 걸어야 한다. 리더십은 그래서 어렵다. 서로 대척되는 규율과 자유 사이에서 밸런스를 찾아야 하는 것과 마찬가지로, 리더는 서로 모순돼 보이는 여러 요소 안에서 균형점을 찾아야 한다. 이것을 깨닫는 것만으로도 훌륭한 리더가 될 수 있는 길이 열린다. 이 점을 염두에 두면 리더는 대립되는 요소 속에서 더욱 쉽게 균형을 잡고 효율적으로 조직을 이끌 수 있다.
리더는 이끌면서도 따라야 한다. 때때로 계획을 세우고, 결정을 내리고, 특정한 상황을 주도하는 데 리더보다 부관이나 직속 부하 등이 더 적합한 경우가 있다. 어떤 특정한 분야에서는 신참이 가장 풍부한 경험과 전문성을 가지고 있을 수도 있다. 또는 목표를 달성하는 데 가장 좋은 방법을 신참이 생각해 낼 수도 있다. 훌륭한 리더는 이런 상황을 기꺼이 받아들여야 한다.
리더십의 이분법에 따르자면 좋은 리더의 덕목은 다음과 같다.
◆ 자신감이 있지만 자만하지 않는다.
◆ 용감하되 무모해서는 안 된다.
◆ 경쟁심을 가지고 있으되 품위 있는 패자가 될 줄도 알아야 한다.
◆ 디테일에 주의하되 매몰돼서는 안 된다.
◆ 강하면서도 끈기 있어야 한다.
◆ 리더이자 팔로어여야 한다.
◆ 겸손하되 수동적이어서는 안 된다.
◆ 저돌적이되 막 나가서는 안 된다.
◆ 과묵하되 침묵해서는 안 된다.
◆ 침착하고 논리적이되 로봇처럼 감정이 없어서는 안 된다.
◆ 팀원들과 친하게 지내되 팀원 간에 차별을 두거나 친분을 팀에 앞세워서는 안 된다. 누가 대장인지 팀원들이 망각하게 해서도 안 된다.
◆ 극한의 오너십을 발휘하면서도 권한을 넘겨주어야 한다.
에필로그/ 리더십에 대한 가장 오래된 질문에 답하다
아주 오래된 질문이 하나 있다. 리더는 타고나는가, 아니면 만들어지는가. 리더가 될 자질을 타고나는 사람이 분명히 있다. 카리스마, 달변, 날카로운 재치, 결단력, 남들이 꺼리는 리스크를 기꺼이 감수하는 용기, 혼란 속에서도 침착함을 유지하는 능력 등이 기본적으로 남다른 사람들이 있다.
반면 그런 자질을 타고나지 못한 이들도 있다. 하지만 이들도 배우려는 열의, 건설적인 비판을 받아들이는 겸손한 태도, 그리고 꾸준한 훈련과 연습 등을 통해 뛰어난 리더로 발전할 수 있다.
그러나 실수를 책임지고, 혼자서 모든 걸 해결할 수 없음을 인정하고, 배우고, 조언을 받아들이고, 계속 성장하려는 겸허함이 없다면, 제아무리 좋은 자질을 타고난 사람이라도 결국 실패한 리더가 되고 만다.
극한의 오너십으로 무장하면 누구든 빼어난 리더로 성장할 수 있다. 이 책에 서술된 원칙을 마음에 담고 꾸준히 갈고닦으면 된다. 그러면 최고의 성과를 내는 리더와 팀이 될 수 있다. 리더십의 기초를 닦고 소통과 지휘 능력을 키우는 데 훈련은 매우 중요한 요소다.
극한의 오너십은 마음가짐이자 태도이다. 리더가 극한의 오너십을 체화하고 조직 내에 그 문화를 전파하면 나머지는 알아서 돌아간다. 리더는 더 이상 사소한 세부 사항에 관여하지 않아도 된다. 팀이 세부 사항을 처리하는 동안 리더는 고개를 들어 전략적 목표에 집중하면 된다.
모든 리더는 자기 없이도 조직이 돌아가는 것을 목표로 삼아야 한다. 리더는 후배들이 언제라도 승진해 더 큰 권한을 가질 수 있도록 훈련시키고 지도하는 데 온 힘을 쏟아야 한다. 제대로 훈련받고 가르침을 받은 후배는 언젠가 선배의 자리를 차지하게 될 것이다. 그래야 선배도 다음 단계로 올라갈 수 있다.
리더십에는 무조건 성공을 보장하는 황금률 같은 게 없다. 그러나 확실한 것이 하나 있다. 다른 사람을 이끈다는 것은 무척 어렵기 때문에 그 어떤 일보다 보람 있는 일이라는 것이다. 그러니 저 멀리서 가물거리는 작은 보상을 향해 지휘라는 무거운 짐을 이고 전장으로 나아가라. 그 전장이 어디이든, 극한의 오너십을 발휘하겠다는 단호한 결의로 이끌어 승리하라.
요약
독서 가이드
