글로벌 베스트를 실현한 한국 기업의 성공 요인을 분석한 책. 저자는 대한민국이 성장해온 힘을 ‘기울기(Slope)'로 표현하고 있다. 품질로 글로벌 베스트를 실현한 한국 기업의 ‘품질기울기(Quality Slope)’는 세계 어디와도 비교할 수 없을 만큼 위대하다고 강조한다.
대기업들의 사례에서 보듯이 개발 단계의 초기 품질이 얼마나 중요한지 실무를 하면서 많이 느끼게 된다. 90%를 현재 관리하고 있는 활동에 투입하고 10%를 미래의 가치창출 지표에 투입하는 전략형 구도를 중시해야 한다는 말에 전적으로 동의하는데, 나아가 10% 이상을 투입하는 것이 필요하다고 생각된다. 이 책을 통해 당장의 결과가 아닌 미래의 성장에 초점을 맞추어 움직여야 한다는 귀중한 교훈을 얻었다.
별점: ★★★★☆
언제나 답은 현장에 있다. 보다 구체적으로 말하면, 현장을 정확하게 이해한 전문가적 식견에 있다고 보아야 할 것이다.
1/ 위대한 한국의 기울기
왜 대한민국만이 획기적인 성공을 거두었을까?
품질과 리더십에 대해서 오랜 연구를 해 온 필자로서는 당연히 이 두 키워드의 합성어인 품질 리더십을 최대의 성공 요소로 꼽는다. 품질 인류화 리더십은 이미 박정희 대통령부터 시작되었다. 대통령의 베스트 의사 결정은 ‘특수목적 고등학교(특목고)'였다.
기울기는 두 점을 잇는 선분이 갖고 있는 수평 대비 각도를 의미한다. 현재의 위치를 기준으로 목표점에 도달하기 위해서 X 축의 단위 성장에 대한 Y 축의 변화 정도가 순간 기울기이다. 시간을 투입의 기준으로 설명하면 단위 시간 동안 가치가 향상하는 수준이 바로 기울기이다. 기울기는 크게 3가지 속성이 뒷받침되어야 한다. 범위(Scope), 차별화(Differentiation), 그리고 일관성(Consistency)이 설명되어야 한다. 어느 영역에서, 어떻게, 얼마나 지속적으로 다를 수 있는가가 핵심이다.
중간관리자라면 6대 요소를 알아야 한다. 리더십, 전략, 고객&시장, 정보&지식, 인적자원, 프로세스에 대한 요구 사항을 파악하고 있어야 한다. 그러한 능력을 갖추지 않고서는 시작부터가 불가능하다.
품질을 확보하는 방법은 크게 톱다운과 보텀업으로 볼 수 있다. 리더십으로 방향과 목표를 제시하고 실행을 요구하는 방식과 고객의 요구를 파악하여 주도적으로 대응할 수 있는 현장 중심 경영을 지원하는 방식이다. 전자는 일사불란하여 빠르지만 유연성이 없고 후자는 탄력적인 대응력을 갖지만 목표 달성에 시간이 걸릴 수 있다. 한국의 품질은 크게 보면 전자라고 보아야 한다. 그만큼 리더의 주문과 영향력이 큰 나라이다.
까다로운 고객에게는 정교한 품질, 대충 넘어가는 고객에게는 적당한 품질. 이런 식으로 고객의 요구 조건이나 수준에 적극 대응하는 기업은 바로 보텀업 방식으로 품질이 이루어지는 곳이다. 결론적으로 이야기하면 이런 기업은 품질 일류화와는 거리가 멀다. 우연히 까다로운 고객 덕분에 수준 높은 품질을 유지했다고 하더라도 언제든지 급격히 하락할 가능성이 크다. 품질문화 혹은 품질 리더십이 갖추어지지 못한 탓이다. 결국 품질은 현장의 목소리에 선제적으로 대응하는 톱 다운 리더십과 조직의 품질문화에 주도적으로 동참하는 직원이 만드는 합창이다. 품질이라는 합창이 아름답게 퍼져나갈 수 있는가 여부는 지휘자의 리더십에 달려있다.
2/ 한국 품질의 컬러
빨간색: LG의 인화를 중시하는 품질 리더십
주황색: KT의 올래 품질 리더십
노란색: 포스코의 예방 지향적 품질 리더십
초록색: 현대자동차의 실행 중시 품질 리더십
파란색: 삼성의 의사결정 중심 품질 리더십
데밍 철학의 격차 1: 품질이 향상되면 생상성도 증가한다. 불량이 많이 생기면 생산성에 타격을 입힌다는 것이다. 수율(yield) 관점에서의 해석이다.
데밍 철학의 격차 2: 품질 시스템은 ‘PDCA’로 완성된다. ‘고객이 돌아올 수밖에 없는 이유’를 찾아내어 지속적으로 개선하라는 의미이며, 분석과 개선을 통해서 더욱 발전시키라는 얘기다. 한국 기업은 대부분 PDCA(plan-do-check-act) 중심의 피드백보다는 목표 선택과 달성을 반복한다. 그래서 DGAP(decision-goal setting-analysis-practice)가 오히려 익숙하다. 먼저 목표를 정하고 실행하면서 고쳐나가는 것을 선호한다. 그래서 모든 품질 혁신은 목표를 중심으로 반복적으로 추진된다.
데밍 철학의 격차 3: 측정한다고 품질 자체가 향상되는 것이 아니다. 측정과 개선은 별개의 문제이다. 척도를 강조하기보다 예방과 관리에 초점을 맞출 수 있는 원류 관리 부분을 강조한다.
이제 대한민국은 품질 리더십이 본격적으로 필요한 시점이 되었다. 쫓는 입장이 아니라 선도하는 역할로의 전환이 시급한 품질 일류화 시대에 접어들었기 때문이다. 교과서에서 배우는 품질은 언제나 예방을 강조하고 지속적인 개선을 약속하지만 현실은 종종 정반대로 진행된다. 사후관리도 제대로 해야 하고, 점점 짧아지는 제품 수명주기 때문에 품질을 목표 수준까지 끌어올리기가 버겁다.
인정받고 대접받는 품질 부서를 만드는 방법은 과연 무엇일까? 수비가 아니라 ‘공격적인 관점’에서 품질 계획을 수립하고 전개해야 한다는 것이다. 상장에 기여하는 품질, 원가를 절감하는 품질, 그리고 이들 두 가지를 균형 있게 추구하는 품질이 바로 그것이다.
조직 내부에서 품질 관점을 공격적으로 세팅하는 방법은 모든 현상을 경연진과 구성원이 즉시 알 수 있도록 소통시키는 것이다. 고품질 기업의 공통점은 정교한 체크 리스트를 개발하여 일상관리와 자가 진단의 실질적인 성적표로 관리한다는 것이다.
품질 부서가 눈물을 흘리지 않고 업무에 임하게 만드는 확실한 방법은 최고 경영자가 자부심을 심어주는 것이다. 조직 구성원 모두가 품질을 책임지는 기능을 존중할 수 있도록 조직 구조와 인센티브를 확실히 지원하면 된다.
경영학의 대가인 피터 드러커 박사는 ‘품질을 최고경영자의 언어로 설명해야 한다’고 주장하였다. 즉 리더가 중시하는 언어로 설명 가능해야 한다는 말이다.
리더는 박수를 받는 품질 부서를 만들어야 한다. 품질에서 관리되지 못한 치명적 결함이 곧 안전 문제로 이어진다. 품질은 안전이요, 국가의 신뢰를 좌우한다.
3/ 삼성전자 품질 리더십의 기울기: 측정하라 마지막 귀찮은 일을 견뎌내라.
삼성의 품질 이야기는 매출과 더불어 품질이 탄력적으로 움직인다. 가격을 고정하고 품질을 높이든지 아니면 품질을 고정하고 원가를 절감하는 목표를 운영한다.
삼성의 품질:
이류가 진짜 품질을 만든다(부족하다고 생각하는 사람이 강하다).
약자가 더 몰입하기 마련이다(약점이 있으면 기회에 감사한다).
100달러로 끊어보자(목표가 마지막 1%를 몰입시킨다). 1% 시장 품질을 유지한다(도전적 목표가 활력소가 되어준다).
2%의 품질비용을 관리한다(품질에서 긍정 가치를 찾아내자).
예방 비용과 실패 비용을 별도로 관리한다(상호 견제가 성장의 발판이다).
‘기업은 곧 사람이다!’ 이것을 강조하지 않는 경영자는 없다. 문제는 어떻게 실현시키는가 하는 것이다. 세상에는 돈이 돈을 번다는 말이 있지만, 돈을 버는 것은 돈이나 권력이 아니라 사람이다. 삼성이 발전한 것도 유능한 인재를 많이 기용한 결과이다.
사람을 관찰해 보면 세 부류가 있다. 첫째, 어려운 일은 안 하고 쉬운 일만 하며 제 권위를 찾아 남만 부리는 사람. 둘째, 얘기를 해도 못 알아듣는 사람. 셋째, 알아듣긴 해도 실천하지 않는 사람이다. 이런 부류가 되지 말라.
이건희 회장은 대학교나 대학원을 졸업한 신입사원은 일을 시키기보다는 공부를 많이 시켜서 5년 후에 필요한 인재로 양성할 것을 강조하였다.
품질은 다양한 부서의 사람을 설득하고 리드하는 역할을 해야만 제대로 된 기능을 한다.
4/ 현대기아차 품질 리더십의 기울기: 시도하고 실천하라 현장에 품질 있다
주란 박사의 품질에 대한 함축적 메시지를 곱씹어 검토할 필요가 있다. “기업의 품질은 설계 단계에서 만들어진다. 기업의 불량품은 설계 단계에서 이미 만들어진 것이다. 설계 단계를 제대로 하지 않고는 품질을 기대할 수 없다. 좋은 품질의 기업이 되려면, 불량의 부화 장소를 없애야 한다. 최고경영자가 품질을 책임지며, 품질 전문가를 양성해야 한다. 품질은 처음에 제대로 하지 않으면 절대 성공할 수 없다.”
현대차 엑셀은 ‘싸니까 좀 사세요’ 하는 모습으로 미국 딜러에 등장했다. 값싼 자동차의 이미지는 생각보다 오랜 기간의 과제로 남았다. 소나타를 비롯하여 신제품을 연이어 쏟아냈지만 싼 차 브랜드는 떨쳐버리기 쉽지 않은 꼬리표가 되고 있었다. 고객에게 중요한 것은 스피드가 아니라 품질과 가치이다. 문제는 스피드를 중시하는 사업 전개가 곧바로 우수한 품질로 이어지지 않는다는 점이다.
현대차의 품질에 대한 동기부여는 목표의식을 갖게 만든다. 가시적이고 구체적인 목표를 제시하고 그것을 근거로 평가하고 인사에 반영시킨다.
1999년 현대차는 미국 시장에서 차를 구입하는 소비자들에게 차의 엔진과 주요 동력 전달 부품에 심각한 문제가 생기면 최대 10년, 10만 마일(약 16만 km)까지 무상 수리나 교환을 보장해준다며 대대적으로 홍보했다. 다른 회사들이 5년, 5만 마일 정도까지만 보장해주던 것에 비하면 파격적인 혜택이었다. 선언한 품질경영은 큰 반향을 일으켰으며 멋지게 성공하였다.
품질은 과연 공격용인가, 수비용인가? 기본 품질도 준비되어 있지 않은 상황에서 품질은 언제나 수비로 작용한다. 품질이 판매의 발목을 잡아서는 안될 일이기 때문이다. 명품 반열에 올라선 기업은 정반대다. 고가의 가격대를 형성하고도 품질 때문에 고객을 몰고 다닌다. 영업에 부담으로 작용하는 것이 아니라 오히려 자랑거리다.
현대차가 협력업체들이 자신들의 외주업체를 제대로 관리하고 있는지 평가를 통해서 점검하고 관리하고 있다. 모기업이 그러하듯이 협력업체 또한 하도급업체의 품질을 관리하라는 목표를 주었다. 현대차가 중시한다는 5스타 평가 제도는 공급 사슬 품질경영인 Supply Chain Quality Management의 한 축을 이루고 있다. 시스템 및 지속적 개선, 신차 부품 개발 관리, 구매 관리, 공정 관리, 품질 관리, 현장 관리를 평가할 수 있는 품질 5스타 평가를 적용하여 그 결과에 근거한 인센티브를 제공한다. 5스타 평가 이외에도 Supply Quality-MARK 인증과 더불어 주요 품질/환경 경영 시스템과 공정 개선 지도를 포함한다. 목표는 6시그마 혹은 싱글 PPM의 수준이다.
현대 자동차의 품질전략은 연구개발 품질, 부품 소재 품질, 디자인 품질, 애프터서비스 품질이다. 생산 부문에서의 품질이 아니라, 시작 단계와 마무리하는 접점에 초점을 맞추고 있음에 주목해야 한다.
품질 문제가 생겼을 때 ‘모기업만 쳐다보는 조직’과 ‘스스로 주변 자원을 활용하는 조직’의 잠재력은 차원이 다르다.
현대차와 비즈니스를 하는 협력업체는 품질 문제가 발생하면 24시간 내에 문제를 분석하여 대응조치를 보고해야 한다. 문제가 단순하면 즉각 조치를 취하고 장기적으로 해결되어야 할 것은 조치 계획서를 만들어 사후 관리에 들어가야 한다. 핵심은 ‘24시간 내에 대응한다’는 절대적인 원칙이다. 속도가 바로 가치라는 것을 읽을 수 있다.
5/ LG그룹(화학) 품질 리더십의 기울기: 실패를 용인하라 사람이 곧 품질이다
"보래이, 가령 백 개 가운데 한 개만 불량품이 섞여 있다면 다른 아흔아홉 개도 모두 불량품이나 마찬가진기라. 아무거나 많이 팔면 장땡이 아니라 한 통을 팔더라도 좋은 물건 팔아서 신용 쌓는 일이 더 중요하다는 것을 느그들은 모르냐." 창업주 구인회 회장의 그러한 품질철학이 그룹의 문화로 이어진 것은 당연한 일이었다.
제품품질은 물론 중요하다. 그러나 더욱 중요한 것은 경영의 품질이다. 제품과 서비스의 품질을 넘어서 경영품질이 기업 경쟁력의 중심에 서게 된 것이다. 다만 극히 소수의 전문가만이 이런 내용을 경영품질로 명명하고 경쟁력의 수단으로 삼을 뿐이다. 리더는 초일류의 반열에서 공감될 수 있는 경쟁력의 본질에 대한 방향성과 수월성을 전개시켜야 한다.
창업자가 기술 개발형 기능 품질 확보에 주력하였다면 후계자였던 구자경 회장은 경영품질에 일찍 눈을 떴다고 볼 수 있다. 해외 출장을 다녀오면 으레 다양한 신제품을 구입하여 품질, 디자인, 상품성을 비교하는 것을 즐겼고 소통체계도 지시형 구조에서 공식적인 회의체를 운영하기에 이르렀다. "세계 최고가 있는 곳이면 어디든지 달려가서 배우고, 거기에 우리 지식과 지혜를 결합해 철저히 우리 것으로 만들어야 한다"라고 구자경 회장이 강조했을 정도로 학습과 자립에 관심을 보였다.
1990년대에는 세계화 추세에 발맞춰 급변하는 경영 환경과 다양한 고객의 소리에 귀 기울이며, 능동적인 대응으로 기업의 체질을 개선하고 경영 성과 창출 및 고객감동을 실현하기 위해 TPM을 도입, 체계적인 설비관리 체제를 구축하여 생산성을 향상하였다.
2000년부터 '설비의 제모습 찾기'를 위한 울산공장 최고의 'TPM 명소' 활동으로 TPM의 궁극 목표인 '고장, 불량, 재해 제로' 달성에 성과를 거두었다.
럭키는 1972년도에 품질관리 추진 조직을 신설하였고 1981년 TQC 추진본부를 설치하였다. 제품 개발 단계에서부터 품질보증에 대한 엄격한 검증체계를 이때부터 작동시킨 것이다. 획기적인 것은 바로 그 품질보증 제도를 개발 단계부터 적용시켰다는 점이다. 이미 예방 철학과 선제적 품질 확보에 눈뜨고 있었다는 것을 입증해준다.
"진정한 프로는 뺄셈을 우선으로 하고 그렇지 않은 사람은 덧셈을 우선으로 한다"라며 '뺄셈'의 의미를 강조했다. 일을 줄일 수 있어야만 새로운 가치를 추구할 수 있기 때문이다.
6/ POSCO 품질 리더십의 기울기: 원칙대로 하라, 예방해야 원칙이 지켜진다
포스코는 사업 원년인 1973년 연차보고서에서 무려 1,200만 달러라는 흑자를 기록한다. 대개 첫 몇 년은 손실을 기록하다가 그 후에 수익을 내기 시작하는 장치산업의 특성을 감안하면 주변에 신선한 충격이 있었음은 자명한 일이다. "구매 협상에서 최저가격으로 설비를 구입하고 설치할 수 있었지요. 또한 조기 완공으로 공사비를 절약해 생산제품을 예정보다 빠르게 출시하였으며, 설비를 조기에 시험 가동한 방법으로 이익을 낼 수 있었습니다. 제철소가 완공되면 가동하기 전에 반드시 테스트를 거치고 미세한 조정을 해야 합니다. 정상적으로 하면 그 기간은 보통 6개월 걸립니다. 우리는 설치하면서 설비를 테스트했기 때문에 결과적으로 3개월 단축할 수 있었습니다."
시장 출시 상황을 3개월 앞당겨 수입에 의존하던 국내 기업에게 철강재를 제공할 수 있었다는 것이다. 품질을 확보하면서 속도를 끌어올릴 수 있다면 그러한 결과는 경제적 가치로 이어지는 법이다.
'싸고 좋은 품질을 달성하는 비결'은 기본에 강한 조직을 만드는 것이다. 포스코의 품질은 기본 시스템을 원칙대로 정착시키는 것을 중시한다. 표준체계가 정착되어야만 새로운 시도가 가능하기 때문이다. 포스코의 품질 리더십 지향점은 'Quality by Project'로 볼 수 있다. 아무래도 장치산업이기 때문에 한번 결정되면 점진적인 품질 개선이 어려운 상황인 것이다. 집중적인 문제 해결을 통해서 혁신과제의 가치를 찾아내야 했다. 도전과제를 만들어 오프 잡을 통해서 해결하고, 그러한 결과가 품질 향상으로 이어졌다.
고객 중심의 사고를 전파시키기 위해서 기존의 생산실적 중심의 근무 평가제를 버리고, 고객으로부터의 클레임을 중심으로 근무실적을 종합평가하는 품질관리제를 도입하였다. 포철은 특히 품질관리제를 경제의식 개혁 운동과 연계하여, 많은 클레임 등으로 평가점수가 낮은 공장의 경우 별도의 문책을 않는 대신 일정 기간 공장 앞에 불명예 공장이라는 표시를 함으로써 세계적 제철인의 자존심을 자극, 자발적인 품질 혁신 운동을 촉진시키기도 하였다.
품질 혁신은 크게 표준 준수, 개선 실행과 업무의 가시화가 핵심이다. ISO 등을 활용한 시스템 표준화로 안전과 환경에 대한 가이드라인을 공고히 하고 개선활동을 지속적으로 추구하였다. 대표적인 방법론으로 6시그마를 선택하였다.
포스코는 글로벌 베스트 품질 비전 선포식에서 QSS(Quick Six Sigma)의 대대적인 보급과 활용을 방법론으로 제시하였다. QSS는 6시그마를 도입하는 과정에서 과도하게 분석적이고 통계 지향적이던 방식을 포스코 문화에 맞춘 것에 그 뿌리를 두고 있다. 설비가 중요한 만큼 TPM 개념을 접목하여 QSS로 명명하고 업무환경 개선 운동에 대대적으로 활용하였다.
7/ KT 품질 리더십의 기울기: 달라야 변할 수 있다
KT의 서비스 품질 혁신은 미국 AT&T를 벤치마킹하여 시도한 CVA(Customer Value Added), EVA(Economic Value Added), PVA(People Value Added)가 대표적인 상징이다. CVA로 고객만족도를 정하고, EVA로 재무성과 기반을 확보하려고 노력하였다. 그리고 PVA를 관리하여 리더십 수준을 평가하고 피드백하였다. 3개 부문 모두 대표적인 성과 척도였지만 PVA로 전국 지사의 순위를 매겨 성과관리에 반영하였다.
KT가 추구했던 업무 프로세스 개선은 P-D-C(Plan, Do, Check) 개념에 근거하여 프로세스 정의, 업무 수행, 그리고 모니터링과 개선을 통한 휴먼에러 제로화에 도전하였다. PDC를 사람이 아니라 조직 차원에서 가능한 구조를 만들면 시스템 기반 경영 체계가 구축되어 담당자가 바뀌어도 해당 프로세스는 지속적으로 관리되고 유지될 것이다. 가능하면 체계를 갖추고 진행시키는 이유가 바로 여기에 있다.
8/ YG-1 품질 리더십의 기울기: 세상을 크게 보고 편견을 없애라
YG-1 품질 리더십의 핵심은 '품질은 돈으로 사야 한다'라는 개념이다. 다시 말해서, 품질이 스스로의 기대에 미치지 못하면 대가를 치를 각오를 한다.
YG-1이 절대적으로 중시하는 것은 크게 두 가지다. 원천적인 경쟁력을 확보하는 것과 미래가치를 바라보는 것이다. 이들 두 가지는 서로 맞물려 있는 경쟁요소이지만 독립적으로 관리되어야 할 사안이다. 원천 경쟁력은 희소성에 도전하는 목표를 의미한다. 공구가 잘 팔린다. 그러면 어떤 생각을 하게 되는가. 바로 그런 공구를 만드는 절삭기는 누가 들고 있는가이다. 물론 관련 원자재 역시 어떻게 조달되는가가 핵심이다. 일관 생산체계 관점에서 볼 때, 원천적인 영역의 경쟁 도구를 유지관리해야 하는 것이다. YG-1은 30년 넘게 절삭공구 한 분야만 취급했다. 점유율 세계 1위인 엔드밀은 각종 금형, 전자기기부품 등을 정밀 가공하기 위한 절삭공구다. 고속 전철 TGV를 제작한 알스톰과 애플 아이폰을 만드는 폭스콘에도 YG-1 엔드밀이 공급된다. 그만큼 고객군이 다변적이다.
모든 경쟁자가 아는 현장경영의 핵심은 주인정신이다. 회사를 다니면서 마치 개인사 챙기듯이 몰입한다면 못 이룰 일이 없을 것이다. 접점에서의 경쟁력은 주인정신이 전부라고 해도 과언이 아닐 것이다. 핵심은 도대체 어떻게 그 주인정신을 갖도록 만드는가에 달려 있다. YG-1의 방식은 편견을 제로화하는 것이다. 바로 그 편견이 신뢰를 갉아먹는 바이러스이기 때문이다.
9/ 서비스 한국의 품질 리더십 기울기: 불확실성 시대의 10% 서비스 격차
기업은 리얼 옵션 준비 상태를 반영하는 성과 지표의 조화에 의해서 존속적 가치를 확보한다. 90%를 미션 지표에 투입하고 10%를 비전 지표에 투입하는 전략형 구도를 중시해야 한다. 리얼 옵션에 투자해야만 미래 가치를 보장할 수 있다.
책임 경영과 프로세스 중심의 표준 경영 중에서 어느 방법이 더 유효한지는 업종과 경영 스타일에 따라서 다른 결과로 나타날 것이다. 경영 환경의 변화가 적은 사업장에서는 책임 경영을 통해서 리더십 역량으로 승부를 해야 한다. 반면에, 환경이 불확실하고 인력 자체도 유동성이 높은 경우는 프로세스 표준화와 실행 가이드 활용이 중요하다.
초우량 기업의 조건_ In Search of Excellence로 유명한 톰 피터스가 한국에서 강의를 한 적이 있다. 초일류 기업이나 개인이 되기 위해서는 4단계의 점진적 자기혁신이 필요하다는 주장이었다. 첫째는 문제 해결 능력을 갖추는 것. 둘째는 초일류를 체험하라는 것. 셋째는, 도전적인 목표를 꿈꾸는 역량을 갖는 것, 마지막으로 남다른 열정을 가져야 함을 강조한다.
10/ 글로벌 품질경영 4.0 시대: 품질의 가치를 객관화하라
절대품질은 비교할 수 없는 상황, 혹은 비교되지 말아야 할 조건에서의 품질을 의미한다. 비교 잣대를 고정시키기 힘든 환경에서 이야기되는 품질이다. 절대품질이 통하는 환경은 희소성이 보장되는 경우다. 생산자 혹은 서비스 제공자의 영향력이 인정받는 경우로서 비교 불가능한 창작이나 신기술의 등장을 의미한다. 그만큼 독보적 위치를 확보해야 함을 의미한다.
절대품질이 통용되는 예술 분야가 있는가 하면 대부분의 산업 부문에서는 상대 품질 관점에서 글로벌 경쟁이 이루어지고 있다. 우리가 일반적으로 관심을 갖는 품질은 상대적 비교에 근거를 두고 있다. 고객의 체험에 의해서 기대가 변하며 그 기대에 의해서 품질 수준이 결정되는 탓이다. 가치를 생각하는 한 기업에서 얘기하는 품질은 상대적일 수밖에 없다.
GQM 4.0 모델은 진단을 통해서 품질 포지셔닝을 파악하는 접근 방법을 중시한다. 현재의 품질 수준을 중심으로 품질 개선이나 향상 방안을 선택할 것을 주문한다. 1.0 세대는 강건품질, 2.0 세대는 균일품질, 3.0 세대는 공감품질, 4.0 세대는 가치 품질로 품질 목표를 제시하고 있다. 품질을 '기대 대비 충족되는 수준'이라고 정의하면 그 기대감을 표출하는 주체에 대한 해석에 의해서 품질 개념 또한 다르게 해석될 수 있다.
GQM 1.0: 품질의 첫 단계는 양품과 불량품을 구분하는 것이다. 무슨 일이 있어도 불량품이 납품되는 일이 없으면 된다. 그렇게만 한다면 모든 것이 완벽하다. 그야말로 요구되는 품질을 완벽하게 켜내는 것이다. 검사 조건, 표분 추출방식, 불량품 식별 관리, 사후조치 등에서 기초적인 지식과 인력을 확보하지 못하여 곤욕을 치르곤 한다.
GQM 2.0: 2.0의 핵심은 표준체계를 확보하여 운영하는 것이다. 품질보증을 위해서 품질경영시스템(예 ISO 9000/TS 16949)에 대한 인증 제도가 확산되어 있지만 기업 이윤을 추구하는 핵심 방법으로 인식되지 않고 단순히 형식적인 인증과 사후관리 기능에 초점을 맞추고 있다.
GQM 3.0: 3.0은 고객의 기대에 맞추어 소통하고 대응하는 것에 도전한다. 고객평가가 취약한 업종에서는 차별화가 품질전략으로 대두될 수밖에 없다. 새로운 가치를 제공하는 차별적 기능과 서비스만이 고객 확보의 수단이 되어주기 때문이다. GQM 3.0은 제품과 서비스의 차별화에 초점을 맞춘다. 다양한 고객만족도 조사 및 마케팅 수법을 기반으로 하여 고객의 기대를 충족시킬 아이템을 찾는 데 도전한다.
GQM 4.0: 4.0은 글로벌 가치를 창출하는 것을 목표로 한다. 품질이 중요하지만 품질도 가치로 이어져야만 시장에서 인정받는다. 비교될 수 있는 제품이나 서비스에 비해서 더 가치가 높아야 한다는 주문이다. 고객 입장에서 보면 제품 효과와 프로세스 품질이 상승되는 것에 가치를 인정한다 불량이 생기지 않도록 예방하는 것이 예방비용이고, 불량이 고객에게 나가지 않도록 평가하는 것이 평가비용이다. 그리고 불량이 고객에게 전달되어 사후에 발생하는 비용이 실패비용이다. 이들 세 가지 비용을 줄이려는 노력이 대표적인 품질활동의 사고방식이다. 그러나 이들 모두 제품 가치를 확보하기 위한 하나의 비용에 불과하다. 제품을 사용하여 다시 기업의 가치창출에 기여하는 고객의 가치는 수익으로 이어진다. 즉 신규 고객, 재구매, 추천 구매로 고객을 구분하면 신규 고객 매출은 예방비용, 재구매 매출은 평가비용, 그리고 추천 구매는 실패 비용의 역의 함수로 표현될 수 있다. 품질 비용이 아니라 품질 가치로 품질활동을 재조명하기 시작해야 하는 것이다.
11/ 존속적 위기 경영을 위한 품질전략: 리얼 옵션 10% 전략, 선택 권리에 투자하라
품질에 대한 판단이 단순히 양품과 불량품을 구분하던 시절은 지났다. 미래에 대해서 질문을 받는 대부분의 경영자들은 모른다고 손사래를 친다. 우선 불확실성은 과정 불확실성과 산출 불확실성으로 구분할 수 있다. 불확실성을 시점과 결과로 분류하기도 한다. 불확실성을 정확하게 이해한다고 하여 문제가 해결되는 것은 아니다. 그러나 불확실성을 이해하는 것이 어떤 유형의 불확실성에 대비해야 하는가에 대한 선택을 하는 데에는 중요한 정보를 제공한다.
초일류 기업의 가치 존속 비결은 '미래의 선택 권리'를 쌓는 데 기반을 두고 있다. 선제적인 투자나 연구 개발을 통해서 미래의 잠재적 가치를 지속적으로 준비한다. 심지어 전략적 제휴로 불확실한 상황에 대응할 여건을 확보해두기도 한다. 장차 다가올 의사 결정 시점에 비교우위를 선점하기 위한 대비책을 미리 마련한다. 그것이 바로 리얼 옵션(Real Option)이다.
90%를 현재 관리하고 있는 활동에 투입하고 10%를 미래의 가치창출 지표에 투입하는 전략형 구도를 중시해야 한다. 업종에 따라서 차이점은 있을 수 있다. 그러나 기업의 규모와는 무관하다. 리얼 옵션에 투자해야만 미래가치를 보장할 수 있다.
현대 경영은 품질, 스피드, 시스템 등 모든 것을 시장이 원하는 수준으로 유지하고도 실패를 맛보기도 한다. 경쟁구도 하에서의 비교우위가 성패를 좌우하기 때문이다. 생산자 관점의 경쟁력이 아니라 소비자 높이에서의 경쟁력이 관건인 것이다.
세상은 결과를 얘기하는데 품질인은 과정을 놓고 시시비비를 따지는 역할을 맡고 있다. 바로 이 대목에서 품질 기울기가 필요하다. 당장의 결과가 아닌 미래의 성장에 초점을 맞추어 움직여야 한다. 그렇게 기울기가 형성된다. 품질에 기울기가 있다는 사실, 그것이 이 책의 하이라이트라고 말하고 싶다.
요약
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