이나모리 가즈오 교세라 명예회장의 독창적 경영기법으로, JAL 회생의 비결로 유명한 아메바 경영의 핵심은 바로 이것이다. 모든 직원이 (크든 작든) 이익을 낸다면 회사는 어떠한 상황에서도 흑자를 낼 수 있다는 것. 그러기 위해서는 직원 각자가 자신이 지출한 비용과 창출하고 있는 이익을 실시간으로 파악할 수 있어야 한다. <BR> <BR> 회사에 대한 기여도가 수치로 보여지고 그에 관한 보상이 투명하게 이루어진다면, 직원은 이윤을 내기 위해 스스로 일하게 된다. 일례로 매출이 일어나지 않는 경우 고정비 지출을 줄여서라도 자신의 수치를 좋게 만들기 위해 노력하는 것, 그것이 인간의 본성이다. 이를 가능하게 하는 것이 아메바 경영기법으로, 아메바 경영의 핵심은 재무나 회계 지식 없이도 모든 직원이 원가와 이익을 파악하게 하는 데 있다(아메바 경영에서 조직을 잘게 쪼개는 이유는 바로 이 때문이다.). <BR> <BR> 이 책은 아메바 경영 이론을 소개하는 데 그치지 않고, 어떻게 실천할지에 관한 전략과 구체적 가이드라인을 제시하는 책이다. 가계부처럼 쉬운 채산표 쓰기를 통해 숫자와는 거리가 먼 사람, 서비스나 경영관리 등 채산성 산출이 어렵다고 여겨지던 부서원들도 각자의 수치를 파악하고 점검하는 방법을 알려준다. 일본을 비롯해 전 세계 500개 기업에서 실제로 사용하는 아메바 경영의 실천 매뉴얼을 담았다.

글을 시작하며

PART 1. 이것이 아메바 경영이다
사원 모두가 참여하는 경영
지금, 이익을 내고 있는 사람은 누구인가
아메바의 독립채산관리를 실현하는 사내매매
관리회계와 재무회계의 관계
경영이념과 경영기법은 일치해야 한다
부정을 원천봉쇄하는 일대일대응과 더블체크
창업 3년째에 부딪친 벽
전원 경영을 만들어내는 시간당 채산
전 세계의 이목을 집중시킨 아메바 경영
아메바 경영의 장점
아메바 경영의 기본적인 사고방식
‘수입’과 ‘지출’이라는 책임감을 불어넣어라
사내매매가격은 어떻게 결정할까
서비스업에도 사내매매제도를 적용할 수 있다
마스터플랜은 반드시 달성해야 할 목표
회의는 단순한 ‘보고’가 아닌 ‘결의표명’의 시간
아메바 조직을 운영할 때의 마음가짐
리더가 되고 싶다면 먼저 인간이 되라
아메바 경영의 ‘리더’는 ‘관리자’가 아니다

PART 2. 죽어가던 JAL은 어떻게 부활하였는가
JAL 재건작업에 뛰어들다
기업의 영혼까지 바꿔놓은 아메바 경영
JAL에 부임해서 느낀 점
사고방식부터 뜯어고쳐라
사원들의 마음을 하나로 묶은 교세라식 친목회
JAL 필로소피의 탄생
예산으로는 이익을 달성할 수 없다
이나모리 회장을 격노하게 만든 회의석상에서의 발언
의식이 바뀌면 현장이 바뀐다
연간 800억 엔 비용 절감에 성공하다
부문별 채산제도 도입을 위한 조직개혁
이익을 책임지는 새로운 부서를 만들다
비행기 한 편당 이익과 비용을 산출해내다
전 사원이 이익을 고려하기 시작하다
조종사와 정비사도 경비 절감으로 실적을 내는 회사
동일본 대지진, 아메바 경영의 진가를 발휘하다
아무리 규모가 작아도 회사는 영속적이어야 한다
아메바 경영으로 살아 숨 쉬는 회사가 되다

PART 3. 명확한 수치가 위기에 강한 기업을 만든다
케이스 스터디 01. 오기노 공업_ 근육질 경영체질로 완전히 변신하다
청취조사로 드러난 여러 과제
채산부문을 명확히 하고 조직을 개혁하다
영업기능을 대폭적으로 강화하다
아메바 경영 추진의 관건인 관리부문을 정비하다
아메바 경영의 기본 룰을 설정하다
채산부문에서 이익을 파악하는 방법
바른 수치를 파악하기 위한 룰 만들기
재고를 떠안고 있으면 금리도 부담한다
입사 1년차 여직원, 아메바 리더로 발탁되다
아메바 경영으로 리먼 쇼크를 극복하다

PART 4. 아메바 경영에 업종의 한계란 없다
환자가 증가해도 경영환경은 더 어려워지는 의료업계
만성 적자병원, 1년만에 흑자 전환에 성공하다
케이스 스터디 02. 덴진카이_ 직종의 벽을 뛰어넘은 아메바 경영의 성공사례
명확하지 않았던 역할과 책임
조직의 중복과 낭비를 재검토하다
원내협력대가의 구조
부문 채산성과 세부 경비 항목까지 일목요연하게
자신이 해야 할 일이 명확해지는 ‘중점항목시트’
모든 부서가 이익을 내기 시작하다
고군분투에서 전원 플레이로
차세대 리더 후보의 등장
의료기관을 넘어 개호사업장까지 확대되는 아메바 경영
케이스 스터디 03. 케어서비스_ 경이적인 가동률 98.4%를 실현하다
케어매니저가 원하는 정보를 제공하여 신뢰를 얻는다
경비 절감은 스태프들의 의식개혁으로부터 시작된다
대폭적인 잔업시간 단축에 성공하다
급여수준을 인상하기로 결단하다

PART 5. 전 세계로 뻗어 나가는 아메바 경영
7개 중국기업이 아메바 경영을 도입하다
성과주의는 기업을 망가뜨린다
중국의 슈퍼마켓에 JAL 방식을 도입하다
리더십을 발휘하기 쉽게 만드는 ‘좋은 인품’
아시아를 중심으로 전 세계로

글을 마치며
감사의 말

부록
속성 아메바 경영
아메바 경영용어집

KCCS 매니지먼트 컨설팅(KCMC) 회장. 1942년 후쿠오카현에서 태어나 1967년 가고시마대학을 졸업하였다. 교토 세라믹(현 교세라)에 입사하여 아메바 경영의 구조와 정보시스템의 확립 및 추진을 담당했으며, 1995년 사내 벤처로 일으킨 사업을 바탕으로 교세라 커뮤니케이션 시스템(KCCS)을 설립했다. 2006년 교세라 부회장에 취임했으며, 같은 해 KCCS의 컨설팅부문을 분사화한 KCMC를 설립했다. 2010년 경영 파산한 JAL 그룹의 경영 재건에 참여하여 부사장으로서 이나모리 가즈오 명예회장과 함께 부문별 채산제도 도입을 통한 경영개혁을 단행, 재건에 기여한 바 있다. 2011년 KCMC 회장에 취임했으며, 2012년 중국 상하이에 징츠아메바관리고문 유한공사를 설립하여 하루하루 아메바 경영을 전도하는 데 심혈을 기울이고 있다.