14년간 넷플릭스의 기업문화를 창조하고 정착시키는데 핵심적 역할을 한 前 최고인재책임자 패티 맥코드가 쓴 넷플릭스 기업철학의 정수다. 저자는 넷플릭스가 어떻게 높은 성과를 내는 조직으로 탈바꿈하여 성장했는지, 그간의 시행착오와 분투의 과정을 자세히 밝힌다. 그리고 각 조직에 응용할 수 있는 실용적인 로드맵 역시 제안한다.
이 책 어때요?
Q&A
이 책의 한줄평
0
아직 등록된 한줄평이 없습니다.
게시물
8
이 책이 담긴 책장
요약
파워풀 (넷플릭스 성장의 비결) 내용 요약
넷플릭스의 전 인사 책임자 패티 맥코드가 집필한 이 책은 기존의 인사 관리 방식이 어떻게 기업의 혁신을 저해하는지를 날카롭게 지적합니다. 저자는 넷플릭스가 실리콘밸리의 거인으로 성장할 수 있었던 비결이 화려한 복지나 경직된 규칙이 아니라, 성인 대 성인으로 대우하는 조직 문화에 있다고 주장합니다. 🚀
가장 먼저 강조되는 원칙은 '모든 직원을 성인으로 대우하라'는 것입니다. 많은 기업이 직원들을 아이 취급하며 사소한 규칙과 결재 라인을 강요하지만, 넷플릭스는 이를 거부했습니다.
넷플릭스에서 TCO(최고 인재 책임자)로 근무한 패티 맥코드는 최고의 팀을 만들기 위해 직원을 채용하고 내보내며, 회사의 문화를 이끌어 가는 방향을 제시한다. 기존 인사 고과 제도의 허무함과 모든 직원이 회사의 목표와 나아갈 방향을 분명히 알아야 함을 강조한다. 배울 수 있고 함께 기쁘게 일할 수 있는 훌륭한 인재들로 이뤄진 팀에서 일하는 기회가 가장 큰 인센티브라는 것에 공감하게 된다.
————
프롤로그/ 일을 하는 새로운 방식, 자유와 책임
많은 기업이 ‘직원 참여engagement’를 강화하고 ‘권한empowerment’을 부여하는 식으로 좀 더 활기찬 문화를 만들고자 한다. 하지만 하향식 의사결정의 지휘-통제 시스템이라는 기존 방법을 버리지 못한 채 여전히 붙들고 있다. 그러는 사이 잘못된 길로 인도하는 ‘베스트 프랙티스’가 넘쳐나게 됐다. 말하자면 ‘최고의 성과를 내는 데 통하는 방법’ 같은 것이다. 보너스와 연봉을 연말 고과에 연동하거나, 평생 교육 같은 학습 프로그램을 마련하거나, 저성과자에 대한 성과 향상 프로그램PIP을 제공하는 것 등이다. 동료애를 키우기 위해 각종 축하파티를 열거나 여가 활동을 장려하는 것도 흔한 예다. 이런 방법론이 직원들에게 권한을 부여하고 참여를 끌어내며, 그 결과 직무 만족도와 행복감을 높인다고 알려져 있다.
하지만 점점 시간이 지나면서 이런 인사 정책이나 시스템은 막대한 비용과 시간이 들 뿐만 아니라 생산적이지도 않다는 것을 알게 됐다. 심지어 그런 정책들은 인간에 대한 잘못된 가정에 기초하여 만들어졌다는 것을 깨달았다. 예컨대 ‘직원이 일에 몰두하게 하려면 인센티브를 주어야 하며, 각자가 해야 할 일을 정확하게 알려줘야 한다’ 같은 가정들 말이다. 이런 가정들을 토대로 개발된 베스트 프랙티스는 도리어 직원들의 영향력을 빼앗고 의욕을 꺾는다.
‘참여’라는 말이 실제로 어떻게 여겨지고 있는지 생각해본 적이 있는가? 회사 일에 많이 참여하는 직원들은 아마도 높은 성과를 낼 것이다. 하지만 너무 자주 직원의 참여 자체가 목표인 것처럼 여겨진다. 고객 응대를 잘하고, 그럼으로써 높은 업무 성과를 내는 일은 뒷전이 된다. 직원들이 어떻게, 그리고 왜 자신의 일에 참여하는지에 대한 기존의 신념은 열정이라는 핵심적인 동인을 간과한 것이다.
회사의 일은 직원들에게 권한을 부여하는 것이 아니다. 직원들 자신이 힘을 가지고 출근한다는 사실을 상기시키고, 그들이 실제 힘을 행사할 수 있는 상황 조건을 만들어주는 것이다.
비즈니스 리더의 임무는 제시간에 놀라운 일을 하는 훌륭한 팀을 만드는 것이다. 그게 전부다. 또한 그것이 경영의 일이다.
나는 팀 안에서 이런 원칙과 행동들이 스며들게 하기 위해 우리가 배운 교훈들을 압축했다. 넷플릭스에서 실행되고 데크에 설명된 구체적인 실천사항들이 모든 팀이나 회사에 적용되는 것은 아니다.
해야 할 일과 직면한 도전에 대해 개방적이고 명확하고 지속적으로 소통해야 한다. 이는 팀의 관리자를 위한 일일뿐만 아니라 회사 전체를 위한 것이기도 하다.
● 모든 직원은 극도의 솔직함을 실천해야 한다. 서로 간에는 물론 경영진에게도, 시의적절하게 만나서 진실을 말해야 한다.
● 모든 직원은 사실에 근거한 의견을 바탕으로 대담하게 토론하고, 그 결과를 엄격하게 시험해야 한다.
● 자신이 옳다는 것을 증명하기 위한 시도가 아니라 고객과 회사를 위한 최선이 무엇일까를 기준으로 행동해야 한다.
● 모든 관리자는 모든 지위에 적합한 기술을 가진 고성과자를 채용함으로써 팀의 미래를 준비해야 한다.
1/ 어른으로 대접하라
훌륭한 팀은 모든 팀원이 자신이 어디로 가고 있는지를 알고, 그곳에 가기 위해서 뭐든지 할 때 만들어진다. 인센티브나 절차, 특전으로 만들어지는 것이 아니다.
훌륭한 팀을 구성하기 위해선 재능 있는 사람들을 채용해야 한다. 어른들, 그러니까 자기 일과 씨름하는 것 외에 아무것도 바라지 않는 사람들 말이다. 어른들을 채용했다면, 그다음에는 회사가 직면한 도전이 무엇인지에 대해 그들과 명확하고도 끊임없이 소통해야 한다.
좋은 팀은 상황이 어려울 때 나온다. 깊이 파고들수록 탁월한 팀이 만들어지는 것이다.
나는 직원을 채용할 때 문제 해결에 매우 흥미를 느끼는 사람들을 찾는다. 일테면 아침에 이렇게 생각하면서 깨어나길 바라는 사람이다. ‘오 하나님, 이 문제는 너무나 어려워요. 하지만 꼭 해결하고 싶어요.’ 돌파해야 할 굉장한 문제가 주어져 있고, 그것을 함께 풀어나갈 적합한 동료가 있다는 것이 무엇보다 강력한 인센티브다.
비즈니스를 성장시키는 전형적인 접근 방식은 사람과 구조를 추가하고, 더 경직된 예산 목표를 세워 제한을 두는 것이다. 하지만 성공적으로 규모를 키운 ‘고속 성장 기업’에서의 내 경험에 따르면 최대한 군더더기 없는 과정과 강력한 규율 문화가 훨씬 더 우월했다.
회사가 직원에게 해줄 수 있는 가장 좋은 지원은 오직 고성과자들만 채용해서 그들이 함께 일하도록 하는 것이란 걸 깨닫게 됐다. 이것이 사무실에 푸스볼(테이블 풋볼)을 들여놓거나, 공짜 초밥을 제공하거나, 엄청난 보너스 또는 스톡옵션을 안기는 것보다 훨씬 더 나은 특전이다. 능력이 탁월한 동료, 명확한 목표, 제품에 대한 충분한 이해 이 세 가지는 무엇보다 강력한 조합이다.
내가 본, 굉장한 일을 해내는 팀들은 자신들이 달성해야 하는 것이 무엇인지 누구보다 잘 아는 사람들로 구성되어 있었다. 그들은 정교한 절차나 인센티브를 필요로 하지 않았다.
우리는 회사 차원의 휴가 정책을 없앴고, 대신 직원들에게 자신이 적절하다고 생각하는 만큼 시간을 가져도 좋다고 말했다. 그저 자신의 관리자, 즉 직속 상사와 상의하면 된다. 그 결과 무슨 일이 일어났는지 아는가? 직원들은 여름에 1~2주일 휴가를 가고, 자녀들의 운동 경기를 보기 위해 이따금 하루를 쉬었다. 예전과 다를 바 없었다.
회사가 직원들을 어른으로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동한다.
▶ 모든 팀원이 궁극적인 목표를 이해하고 창의적으로 문제를 해결함으로써 성과를 달성하는 팀이 가장 위대한 팀이다.
▶ 가장 강력한 동기는 함께 일할 좋은 팀원들이 있다는 데서 나온다. 멋진 일을 하면서 서로에게 도전이 되고 서로를 믿을 수 있는 사람들 말이다.
▶ 관리자의 가장 중요한 임무는 모든 팀원이 탁월하게 일하고 서로에게 도전 정신을 불러일으키는 고성과자인지를 확인하는 것이다.
▶ 당신은 가능한 한 가장 군더더기 없는 정책과 절차, 규정으로 조직을 운영해야 한다. 위에서 결정해 아래로 내려보내는 방식은 대개 속도와 기민함을 떨어뜨린다.
▶ 지속적인 실험을 통해 당신이 얼마나 군더더기 없이 운영할 수 있을지를 찾아라. 정책이나 과정이 필요한 것으로 드러나면 그때 복구하면 된다. 제품과 서비스를 끊임없이 개선하는 것과 마찬가지로 조직문화도 꾸준히 다듬어야 한다.
2/ 도전에 대해 끊임없이 소통하라
회사의 모든 팀, 모든 직급에서 어떤 문제를 담당해야 하는지 정말로 알고 싶다면 고위 경영진의 시각에서 사안을 볼 필요가 있다. 그래야 사업 구석구석의 문제를 발견하고, 기회를 포착하고, 효과적으로 조치를 취할 수 있다. 많은 기업이 수많은 교육 훈련 프로그램에 돈을 쏟아붓고, 직원의 성과를 측정하고 인센티브를 주는 데 시간과 노력을 투자한다. 하지만 역설적이게도, 정작 회사 사업이 어떻게 운영되는지를 설명하지는 않는다.
▶ 모든 직급의 직원들은 자신에게 주어진 일과 팀의 임무를 이해하고 싶어 한다. 그뿐 아니라 사업이 어떻게 운영되고 있는지에 대한 큰 그림과 회사가 직면한 도전 과제, 경쟁적인 환경에 대해 이해하길 원한다.
▶ 사업이 작동되는 방식을 진짜로 이해하게 하는 것이 가장 중요한 교육이다. 수많은 인재개발 교육 프로그램보다 훨씬 생산적이고 호소력이 있으며, 성과 향상과 평생 교육을 위한 로켓 연료와 같다.
▶ 경영진과 직원 간 소통은 정말 쌍방향으로 흘러야 한다. 더 많은 리더가 질문과 아이디어 제안을 독려하고 그들 스스로 소통하도록 지원해야 한다. 그렇게 하면 모든 직급의 더 많은 직원이 놀랄 만한 아이디어와 통찰력을 보여줄 것이다.
▶ 직원들이 아무것도 모르는 것 같다면, 그들이 알아야 할 정보를 얻지 못했다는 의미다. 그들에게 충분한 정보를 주는 일을 절대 놓쳐선 안 된다.
▶ 사업이 어떻게 진행되는지, 좋든 나쁘든 직면한 문제가 무엇인지를 직원들에게 말하지 않는다면 그들은 엉뚱한 곳에서 정보를 얻고 때로 잘못된 내용을 받아들이게 될 것이다.
▶ 소통이라는 업무는 끝이 있을 수 없다. 연례, 분기별, 월간, 주간 행사가 아니다. 일상적이고 끊임없는 소통은 경쟁에서 살아남게 해주는 생명줄이다.
3/ 극도로 솔직해져라
넷플릭스에서는 에릭이 말한 것처럼 ‘완전히 솔직한 피드백’의 가치를 중시한다. 그래서 관리자들이 솔직한 피드백을 하는 걸 편안하게 느끼도록 지도하기 위해 열심히 노력했다.
많은 사람이 터놓고 말하기를 주저한다. 하지만 진실을 말하면 사람들은 대부분 자신의 행동과 그것이 어떻게 인식되는지를 더 잘 이해할 수 있게 됐다며 진심으로 고마워한다. 적대적이거나 거들먹거리는 톤으로 지적하지 않는 한 말이다.
흔히 고위 경영진은 사업이 직면한 문제를 공유하는 것이 직원들의 걱정을 키운다고 생각한다. 하지만 그런 태도는 무엇이 더 큰 걱정을 불러일으키는지를 모르기 때문에 나타난다. 당신은 어쨌든 받아들이기 어려운 진실로부터 직원들을 보호할 수 없다. 그렇다고 진실을 밝히길 망설이거나 절반의 진실만 말해서는 경멸만 키울 뿐이다. 신뢰는 솔직한 소통을 기반으로 한다. 나는 직원들이 절반의 진실만 들을 때 냉소적으로 변한다는 것을 봐왔다. 냉소주의는 암이다. 불만이 전이되고, 아첨과 뒷말을 무성하게 한다.
직원들에게 익명이 허용될 때 더 진실해질 것이란 게 일반적인 생각이지만, 내 경험으로 볼 때 전혀 그렇지 않다. 진실한 사람들은 모든 일에서 진실하다. 그리고 만약 당신이 피드백을 준 사람이 누구인지 모른다면, 그들이 하는 일이나 조직에서의 위치 등 어떤 맥락에서 지적이 나왔는지 이해할 수 있겠는가? 익명의 조사가 가지는 가장 큰 문제는 직원들에게 자신이 누군지를 숨길 수 있을 때 가장 솔직해질 수 있다는 인식을 심어 준다는 점이다.
▶ 직원들은 사업에 대해서도, 자신들의 성과에 대해서도 진실을 듣고 감당할 수 있다. 진실은 그들이 필요로 하는 것일 뿐 아니라, 유일하게 원하는 것이기도 하다.
▶ 시의적절하게 얼굴을 맞대고, 문제라고 인식한 것에 대해 진실을 얘기하는 것이 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법이다.
▶ ‘극도의 솔직함’을 실천하는 것은 긴장을 누그러뜨리고 뒤에서 험담하는 일을 막는다. 그러면 구성원 간에 이해와 존중의 문화가 구축된다.
▶ ‘극도의 솔직함’은 중요한 통찰력으로 이어질 수 있는 반대 의견을 속으로만 갖고 있지 않고 공유하게 한다.
▶ 직원들의 성과와 관련하여 부정적인 피드백을 주는 것에 실패하면 관리자 자신만이 아니라 나머지 팀원들에게 과도한 부담을 떠안기게 된다.
▶ 전달하는 방식이 중요하다. 리더들은 비판적인 피드백을 주는 연습을 해야 한다. 피드백은 구체적이고 건설적이며 심사숙고한 결론이라는 인상을 줘야 한다.
▶ 동료들이 서로에게 비판적인 의견을 내놓을 수 있는 시스템을 구축하라. 넷플릭스는 성공적인 시스템을 만들었고, 회사 전체적으로 직원들이 누구에게나 코멘트를 공유할 수 있는 ‘연례 피드백 데이’를 제도화했다.
▶ 당신이 틀렸을 때 공개적으로 인정하는 모범을 보여라. 아울러 당신의 결정을 검토하고 어디가 틀렸는지 말해라. 그렇게 하면 당신의 주장을 정면으로 반박하는 것이라 할지라도 직원들이 아이디어와 반대 의견을 당신과 공유하게 된다.
4/ 격렬하게 토론하라
주의할 점은 ‘사실 중심’이지 ‘데이터 중심’이 아니라는 것이다. 최근 몇 년간 데이터 자체가 절대 진리이고 해답인 것처럼 신격화됐는데, 데이터를 비즈니스 운영에 필요한 사실로 여기는 것은 매우 위험한 오류다. 물론 확고한 데이터는 꼭 필요하다. 하지만 질적인 통찰력과 잘 정립된 의견은 더더욱 필요하다. 당신의 팀원들이 그런 통찰력과 견해를 가지고 공개적으로, 열정적으로 토론하도록 하는 게 중요하다.
가장 시선을 끌고 팩트에 기반한 주장도 틀릴 수 있음을 인식하는 것이 너무나 중요한 또 다른 이유다. 팩트에 근거했다는 것이 ‘사실’과 동격이 아니라는 얘기다. 이는 결론을 다시 뒤집어보는 것이 얼마나 중요한지를 다시 한번 생각하게 한다. 끝장 토론을 거쳐 얻은 결론도 때때로 검토하고 다시 토론해야 한다.
▶ 사업 결정에 관한 격렬하고 공개적인 토론은 팀을 신나게 한다. 그들은 분석의 힘을 최대한 발휘하면서 토론에 참여할 기회에 응답할 것이다.
▶ 토론의 조건을 분명하게 정하라. 직원들은 의견을 강력히 표현해야 하고 그것을 뒷받침할 논거를 준비해야 한다. 또한 주장은 추측이 아닌 사실에 근거해야 한다.
▶ 상대의 견해와 토론 주제를 추정하기보다 당사자가 직접 설명하고 서로 질문하게 하라.
▶ 토론에 임할 때는 사심을 버려라. 이는 진심으로 토론에서 질 준비를 하고, 실제 졌을 때 공개적으로 인정하는 것을 의미한다.
▶ 실제 토론의 장을 만들어라. 토론자들에게 공식적으로 주장을 펼치게 해라. 그들을 무대에 세울 수도 있다. 직원들에게 원래 자신의 입장 대신 반대편에서 논쟁하도록 해라. 직원들이 준비한 공식적인 토론은 종종 현실 돌파로 이어진다.
▶ 사실의 가면을 쓴 데이터를 조심해라. 데이터는 당신이 그것을 통해 결론을 도출할 수 있을 때만 유용하다. 사람들은 자신의 생각을 뒷받침하는 데이터에 끌리게 되어 있다. 데이터를 엄격한 과학적 기준에 맞춰라.
▶ 소규모 그룹의 토론이 좋다. 모두가 보다 편안하게 참여할 수 있고, 가만히 있으면 금세 눈에 띄기에 입을 다물고 있을 수 없기 때문이다. 또한 대규모 그룹처럼 집단사고에 빠질 위험도 적다.
5/ 원하는 미래를 ‘지금’ 만들어라
▶ 민첩성을 유지하고, 변화의 속도에 따라 움직이기 위해서 미래에 필요한 직원들을 ‘지금’ 채용하라.
▶ 높은 성과를 내기 위해 정기적으로 시간을 들여서 지금부터 6개월 동안 당신의 사업이 어떤 모습이 돼야 할지 그려보라. 머릿속에서 영화를 찍어보라. 사람들이 어떻게 일하고 있는지, 그들이 어떤 수단과 기술을 가졌는지 상상해보라. 그런 후에는 그 미래를 창조하기 위해 뛰어들어라.
▶ 기업이 성장한다 해서 반드시 더 많은 직원이 더 많은 일을 하거나 더 잘할 필요는 없다. 더 많은 기술을 가진 적은 수의 고성과자 조직이 나을 수도 있다.
▶ 성공적인 스포츠팀은 관리자에게 가장 좋은 모델이다. 그들은 끊임없이 새로운 선수를 영입하고, 현재 선수 명단에서도 특출한 사람들만 골라낸다. 당신은 팀을 구축하는 것이지, 가정을 꾸리는 것이 아니다.
▶ 당신 팀원 중 몇 명은 당신이 향하고 있는 미래에 걸맞은 고성과자로 성장하지 못할 수도 있다. 그들의 발전에 투자하는 것은 기업의 임무가 아니다. 기업이 할 일은 제품을 개발하고 시장을 개척하는 것이다.
▶ 내부에서 발전시키고 승진시키는 것이 성과를 위해 가장 좋은 선택일 때는 그렇게 하고, 외부에서 채용하는 것이 더 나을 때는 능동적으로 그렇게 하라.
▶ 이상적인 형태는 직원들이 자신의 발전에 스스로 책임을 지는 것이다. 이것이 개인과 기업 둘 다를 최적의 성장으로 이끈다.
6/ 모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라
넷플릭스는 인재관리에 대해 세 가지 기본 철학을 만들었다. 첫째, 훌륭한 사람을 채용하고 누구를 내보낼지를 결정하는 것은 관리자의 몫이다. 둘째, 모든 직무에 그저 적당한 사람이 아닌 매우 적합한 사람을 채용하려고 노력한다. 셋째, 아무리 훌륭한 직원일지라도 그의 기술이 회사에 더는 필요치 않다면 기꺼이 작별 인사를 한다.
직장에서 직원들의 행복은 맛있는 샐러드나 낮잠용 수면실이나 헬스 시설 등과 관련된 게 아니다. 직장에서의 진정한, 그리고 지속 가능한 행복은 재능이 있는 사람들과 함께 문제를 해결해나가고, 자신이 그토록 열심히 만든 제품을 고객들이 사랑한다는 사실을 아는 데서 나온다.
직원을 채용하려는 관리자는 채용 인터뷰를 어떤 회의보다 우선했다. 예외가 있다면 경영간부 회의뿐이었다. 정말이다! 당신이 후보자들을 평가하는 것처럼 그들도 당신을 평가한다. 사람들은 이 사실을 곧잘 잊는다.
우리의 목표는 인터뷰를 마치고 나가는 모든 사람이 넷플릭스에 와서 일하고 싶어 하는 것이다. 우리에게 합격점을 받지 못한 사람일지라도 말이다. 나는 그들이 이렇게 생각하길 바랐다.
‘와, 믿을 수 없는 경험이었어. 효율적이고 효과적이고 시간도 딱 맞았어. 질문은 맥락이 있었고 사람들은 똑똑했으며 나는 존중받았어.’
나는 채용 업무를 담당하는 직원들에게 이렇게 말하곤 했다. “이 후보자가 완전히 적합하지 않더라도 그의 옆집에 사는 사람이 우리가 찾는 인재일 수도 있습니다.”
▶ 훌륭한 성과를 내는 인재를 채용하는 것은 인력이 필요한 부서 관리자에게 가장 중요한 업무다. 채용을 하려는 관리자들은 적극적으로 인재 후보군을 만들고 채용 과정의 모든 측면을 이끌어야 한다. 그들이 바로 수석 채용 담당자다.
▶ 가장 성공적인 회사나 팀은 인재풀을 적극적으로 채운 결과 경주에서 앞설 수 있었다.
▶ 직원의 이탈을 얼마나 방지했는지가 팀 구축의 성공을 평가하는 척도는 아니다. 팀의 모든 직책에 훌륭한 인재를 두는 것이 가장 좋은 방법이다.
▶ 그동안 일을 잘했던 직원일지라도 때론 떠나보내야 한다. 그래야 새로운 기능과 기술을 보유한 고성과자를 영입할 공간이 마련되기 때문이다.
▶ 보너스, 스톡옵션, 높은 연봉, 심지어 승진조차 고성과자에겐 가장 강력한 원동력이 아니다. 배울 수 있고 함께 기쁘게 일할 수 있는 훌륭한 인재들로 이뤄진 팀에서 일하는 기회가 가장 강력한 유혹이다.
▶ 훌륭한 채용은 A급 선수를 영입하는 문제가 아니다. 그보다는 당신 회사에 꼭 필요한 연결점을 찾는 것이다. 한 팀에서 높은 성과를 내는 사람일지라도 다른 팀에 가면 그렇지 않을 수도 있다.
▶ 이력서를 넘어서라. 인재를 발굴할 때는 정말로 창의적이 돼야 한다. 경험 목록 그 이상을 파고들어라. 폭넓은 경험을 고려하고 그 사람의 근원적인 문제 해결 능력에 집중해라.
▶ 매우 인상적인 인터뷰 경험을 제공해라. 채용 과정이 끝났을 때 당신이 인터뷰한 모든 사람이 회사에 들어오고 싶어 하도록 만들어라.
▶ 인재관리 담당자들은 회사가 어떻게 운영되는지를 잘 이해하는 비즈니스맨이 돼야 한다. 그들은 관리자들에게 창의적이고 적극적인 파트너다. 당신에게 필요한 인재상의 세부 내용을 인재관리 담당자에게 설명한다면 상당한 만족을 얻게 될 것이다.
7/ 직원의 가치만큼 보상하라
하버드 비즈니스리뷰에 실린 베인앤컴퍼니의 흥미로운 연구는 이 전략의 가치에 강력한 근거를 제시한다. 25개 글로벌 기업의 인재 분포를 분석한 것인데, 평균적으로 15퍼센트의 직원만이 ‘스타’로서의 성과를 낸다는 것을 발견했다. 하지만 가장 성공적인 기업과 나머지 기업 간의 큰 차이점은 그 스타들에게 어떤 성격의 일을 맡기냐에 있었다. 연구자는 이런 결론을 내렸다.
“최고의 기업들은 의도적으로 ‘불평등 주의’를 활용했다. 그 기업들은 자사의 스타들을 개인이 회사의 성과에 가장 큰 영향을 줄 수 있는 분야에 집중시킨다. 결과적으로 사업에서 중요한 역할을 하는 자리 대부분(95퍼센트 이상)이 A급 인재들로 채워진다.”
나머지 기업들에서는 스타들이 부서 전반에 걸쳐 광범위하게 배치돼 있었다.
나는 적합한 보상을 하는 가장 좋은 방법은 급여와 그 이면에 있는 철학에 대해 공개적인 대화를 하는 거라고 오랫동안 믿어왔다. 사람들이 급여를 폭로하는 것이 선동적이라고 생각하는 주된 이유 중 하나는 보상이 비이성적으로 결정되는 경우가 비일비재하기 때문이다. 회사의 성과에 대한 기여보다 보스의 선호나 연공서열에 따라 보상이 정해진다는 의미다. 만약 직원들이 모두 실제 기여한 만큼 보상을 받는다면 당신은 이렇게 말할 수 있다.
“나는 그 사람이 한 해에 32만 5,000달러를 벌어들인다는 사실을 알고 있습니다. 당신이 버는 것에 미치지 못한다고 보일 수도 있어요. 하지만 우리가 굉장히 힘든 상황에서 벗어나는 데 그가 중요한 역할을 한 것이 다섯 차례였어요. 그의 훌륭한 결정이 기업에 가져온 순가치를 보상에 반영한 것입니다.”
물론 이 정도의 개방성을 제도화하려면 매우 신중해야 한다. 연봉 자료가 왜 공유돼야 하는지와 급여를 결정하는 근거에 대한 의사소통이 사전에 충분히 이뤄져야 한다.
나는 성과에 따라 지급해야 하며, 일반적으로 이뤄지는 평가 방법을 전면 중단해야 한다고 생각한다. 성과에 따른 보수와 평가에 따른 보수 간에는 크나큰 차이가 있다. 아마도 가장 강력한 증거는 여성이 여전히 동일한 선상에 있는 남성과 똑같은 수준의 보수를 받지 못하고 있다는 것이다. 투명성이 강화되면 이 문제도 해결될 것이다.
▶ 어떤 직업에 대한 기술과 재능은 직무분석 견본과 일치하지 않는다. 그러므로 연봉을 그 견본에 따라 미리 정해선 안 된다.
▶ 급여조사의 정보는 현재 시장 조건에 항상 뒤처져 있다. 급여를 제안할 때는 조사자료에 의존하지 마라.
▶ 현재 당신의 사업에서 감당할 수 있는 수준뿐만 아니라 신규 고용으로 벌어들일 수 있는 추가 매출을 고려해서 해낼 수 있는 것이 무엇인지 생각해라.
▶ 시장에서 어느 정도의 상위 백분율로 보수를 주어야 하는지를 고민할 필요 없다. 대신 회사의 성장에 가장 중요한 분야에 대해서만이라도 시장 최고 수준으로 보수를 지급해보라.
▶ 이직의 대가로 보너스를 주는 것은 그 직원이 합류한 다음 해에 연봉이 줄었다는 인상을 줄 수 있다. 최고의 성과를 낼 수 있는 사람을 데리고 올 때는 당신이 필요한 만큼 연봉을 주는 것이 더 나은 선택이다.
▶ 보상 문제가 회사 전체적으로 투명해지면 그동안의 임금 편견도 점차 개선될 것이다. 나아가, 다양한 역할이 회사의 실적에 기여했다는 점에 대해 더 솔직하게 대화를 나눌 기회가 된다.
8/ 멋지게 헤어져라
누군가를 채용했는데 그들이 임무를 할 수 없다는 것이 드러났다면, 문제는 그 개인에게 있는 게 아니라 채용 과정에 있는 것이다. 단순히 사람을 잘못 채용한 것이다. 이는 그들의 잘못이 아니다. 그들이 죄책감을 느끼거나 좌절감에 젖게 해선 안 된다.
누가 회사에서 나가야 할지에 대해 이런 방식으로 생각한다면, 관리자는 직원들과 언짢은 감정을 주고받지 않고도 좀 더 정직한 대화를 할 수 있다. 누군가를 실패자로 만들 필요가 없다. 우리에게 필요한 일에 그들이 잘 어울리지 않는다는 점을 지적하면 그만이다. 이는 개인적인 문제도, 실패에 관한 것도 아니다. 팀의 목표와 직원의 기술 및 노하우를 일치시키는 문제다. 그렇다고 직원들이 실망하거나 슬퍼하거나 불행해하거나 화나지 않으리라는 얘기는 아니다. 나는 작별 인사를 할 때마다 누구보다 많이 울었다. 그러나 궁극적으로 직원들은 그 처사를 이해하고 당신이 거짓말을 하지 않았다는 점에 감사할 것이다.
넷플릭스에 잘 맞지 않았던 프로그래머에게 애플의 일자리를 연결해 준 것처럼, 나는 회사를 떠나는 사람들을 다른 회사에 적극적으로 추천했다. 많은 사람이 다른 곳에 가서 훌륭한 커리어를 이어갔다. 누군가를 해고하는 것이 그들을 죽이는 일은 아니다. 한 회사의 실패자가 다른 회사에는 보물이 될 수도 있다. 내가 별로라고 생각했던 사람들도 자신에게 딱 맞는 곳을 찾아 성공적으로 커리어를 이어가는 것을 여러 번 봤다.
많은 관리자가 직원들에게 최선을 다하지 않는다. 어려운 진실을 사탕발림으로 얼버무리려 하고, 직원들을 떠나보내는 순간을 결정하지 못하고, 직원들이 정말로 원하지 않거나 회사가 필요로 하지 않는 직무에 그들을 밀어 넣는다. 이런 일들 때문에 해당 직원과 팀 전체가 힘을 빼앗기고 기가 꺾이며 서서히 시들어간다. 직원들은 자신의 가능성에 대한 진실을 실시간으로 알 권리가 있다. 그들을 솔직하게 대하고 새로운 기회를 찾도록 지원하는 것이 그들과 당신의 팀을 번성하게 하는 최고의 방법이다.
▶ 직원들은 자신의 재능과 열정이 회사가 향해 가는 미래에 잘 들어맞는지 아닌지를 알 필요가 있다. 그래야 자신들이 다른 회사에 더 잘 맞는 건 아닌지를 생각해볼 수 있다.
▶ 직원들은 자신이 업무를 얼마나 잘 해내는지에 대해 수시로 피드백을 받아야 한다. 연례 인사고과 프로세스를 폐지하는 것이 당신의 권한 밖 일이라면 당사자와 성과를 논의하는 미팅을 훨씬 자주 가져라.
▶ 연례 인사고과 프로세스를 없앨 수 있다면 반드시 그렇게 해라. 이 프로세스는 엄청난 시간 낭비이며, 성과에 대해 실시간으로 정보를 제공하는 일을 방해할 수 있다.
▶ 성과 향상 프로그램을 진짜 직원들의 성과 향상을 돕도록 만들든지 아니면 없애버려라.
▶ 회사에서 나간 직원들로부터 소송을 당할 가능성은 매우 희박하다. 당신이 직원들의 성과와 관련해 인지한 문제를 그들과 책임 있게, 정기적으로 공유했다면 더더욱 그렇다.
▶ 직원 참여에 집중하는 것은 번지수를 잘못 짚은 것이다. 높은 참여와 높은 성과 사이에 반드시 상관관계가 있는 것은 아니다. 현재 직무에서의 높은 성과와 미래 직무에서의 높은 성과 사이에도 마찬가지다.
▶ 채용을 할 때는 나의 알고리즘을 이용해라. 이 사람이 하고 싶어 하는 것은 무엇인가? 특별히 잘하는 것은 무엇인가? 잘했으면 하는 것은 무엇인가?
▶ 모든 관리자는 기존 팀원들이 새로운 기회를 찾도록 적극적으로 도와야 한다. 좋은 헤어짐은 얼마든지 가능하다.
▶ 인사고과와 팀 구축에 좀 더 유연하게 접근하는 관리자들은 이것이 모든 관계자와 전반적인 팀 성과에 더 좋다는 것을 분명히 알게 된다.
에필로그/ 변화를 실행하고 문화를 만들라
자신만의 ‘자유와 책임의 문화’를 구축하는 과정에서 내가 약속할 수 있는 한 가지는 당신이 앞으로 나아가는 사람들로부터 용기를 얻을 것이라는 점이다. 그들은 직장 생활에서 더 많은 권한과 지배력을 가진다고 느낄 때 더 큰 자신감을 느낀다. 목소리를 더 낼 수 있고, 위험을 더 부담하고, 실수를 했을 때도 스스로를 다시 일으켜 세우고, 더욱더 많은 책임을 지려고 할 것이며 자신감을 가질 것이다. 그들은 당신을 놀라게 할 것이다. 그냥 상상해보라. 권한을 가졌다는 사실을 아는 직원들로 채워진 조직을 말이다. 그들이 더 나은 판단을, 얼마나 더 빨리 내릴지 생각해보라. 당신이 요청하지도 않은 아이디어로 당신을 얼마나 놀라게 할지 떠올려보라. 훨씬 더 솔직하고 투명한 문화 안에서 그들과 당신이 어떤 모습으로 일할지 상상해보라.
‘직원들이 권한을 가지고 있다’는 사실을 잊지 마라. 당신이 그들에게 권한을 주는 것이 아니다. 그들의 권한을 인정하고 완고한 정책, 승인, 절차에서 풀어줘라. 장담하건대, 그들은 놀랄 만큼 강력해질 것이다.
솔직하고 직설적인 표현들로 가득하다.
오랜만에 큰 설렘을 안고 읽은 책.
다 읽고 나니 금방 패티 맥코드의 팬이 되었다.
끊임없이 성장하는 회사에서는 회사의 방향성과 개인의 지향점의 align이 그 무엇보다도 중요하다.
책임과 자유를 부여하고, 모든 정보를 공유하며 극도의 솔직함을 장려하는 것은 개인이 회사의 변화와 방향성을 이해하고 자신의 역할을 찾는 것에 많은 도움을 준다.
회사가 성장할수록 경영진이 접하는 정보량과 직원들이 접하는 정보량 또는 그 속도의 괴리는 자연스레 점점 더 커져갈 수밖에 없다.
넷플릭스의 기하학적인 성장과 변화에도 불구하고 우수한 인재들이 유기적으로 단결되어 성과를 창출할 수 있었던 조직문화의 비결이 모두 담겨있다.
회사는 학교도 가족도 아니다. 노동으로 부가가치를 창출하고 그에 대한 대가와 보상으로 급여를 받는 곳이다. 물론 사람마다 ‘노동’에 대한 동기는 다를 수 있다.
개인은 받는 보상만큼 최대의 부가가치 창출을 위해 노력해야 하고 회사는 개인이 최대의 부가가치 창출을 할 수 있는 최대의 환경과 여건을 마련하기 위해 노력해야 한다. 이 관계가 균형 있게 합리적으로 구축되었을때 비로소 건전한 조직문화가 탄생될 수 있다고 믿는다.
요약
독서 가이드
