세계사의 흐름을 물건의 발견과 발명을 통해서 살펴본다.
누가 봐도 역사의 흐름을 크게 바꾸어 놓았을 것 같은 문자나 화약 같은 물건들부터 상대적으로 덜 알려졌지만 실제로는 역사의 흐름을 크게 바꾼 삼각 돛과 같은 물건까지 이러한 물건들을 통해 역사가 어떻게 변화했는지를 말해준다.
생경한 물건들이 세계사를 어떻게 바꾸었는지 설명해주는 부분과 세계사의 흐름을 기술의 발전을 통해 개략적으로 바라본 것은 매우 좋았다. 총,균,쇠의 내용과 같이 생각하면 세계사를 바라보는 시야가 크게 넓어진다.
다만, 이 책에서 소개된 물건 대부분의 설명에서 개인적으로 부족함을 많이 느꼈고 예전에 읽었던 책과 인터넷을 열심히 뒤져 여러 가지를 더 알아냈는데 그 중 간단하게 몇 가지를 적어본다.
1. 화약
화약은 중국에서 처음 발명되었고 화약의 주재료로는 초석(질산 칼륨)이 필요하다.
공장에서 인위적인 화학합성을 통해 질산칼륨을 만들어 내기 전에는 질산칼륨을 얻기 위해 굉장히 까다롭고 복잡한 과정을 거쳐서 소량을 얻거나 자연 상태의 광산에서 채굴해야 했다.
질산 칼륨을 자연 상태에서 채굴할 수 있는 초석 광산은 지구상에 극도로 편중되어 있었다.
구대륙 기준으로 단 두 곳, 중국과 인도뿐이었다. 따라서 중국에서 화약이 발명된 것은 당연한 순치였다.
식민지 시대의 영국은 인도를 지배하여 초석 광산을 독점해 엄청난 군사력을 갖추었다.
후에 프리츠 하버에 의해 질소 화합물을 인공적으로 합성하는 방법이 개발되었다. (질소 비료를 만든 그 하버)
2. 삼각 돛
삼각 돛의 등장 이전에는 항해에 이용할 수 있는 바람은 오로지 순풍뿐이었다.
삼각 돛의 발명 덕분에 배는 역풍에서도 항해할 수 있게 되었다.
삼각 돛을 단 배는 역풍을 항해에 이용하여 역풍의 방향으로 직접적으로는 항해하지 못하였지만 비스듬하게 이동할 수 있었고 배는 지그재그로 움직이면서 바람을 거슬러 항해할 수 있게 되었다. 이는 대서양의 횡단을 가능하게 만들었고 신대륙의 발견으로 이어졌다.
바람이 북쪽에서 불어올 때 정북 방향에서 동서로 45도 총 90도의 노고존을 제외한 270도의 방향으로 이동할 수 있다.
삼각 돛을 단 배는 돛의 각도를 조절할 수 있고 돛의 각도를 조절해 정면에서 불어오는 바람을 양력으로써 선체에 토크를 발생시킨다.
발생된 토크는 물속의 용골(keel)이 바닷물을 밀어내는 힘의 반작용력(바닷물이 배를 미는 힘)과 합쳐져서 알짜힘(합력)이 되고 그 결과 배는 바람과 비스듬한 방향으로 나아갈 수 있게 된다. (물은 공기보다 밀도가 훨씬 높은 유체이기 때문에 가능)
이러한 삼각 돛을 이용한 배는 바람의 속력의 3배까지도 속력을 낼 수 있다. (역풍이 10m/s 이면 배는 사선으로 30m/s 까지도 속력을 낼 수 있음, 기계적 동력 없이 바람의 힘만으로!!)
3. 란체스터의 법칙
전쟁 등의 무력충돌 상황에서 원거리 무기를 사용한 화력집중이 가능할 경우 군대의 무력은 병사수의 제곱에 비례한다.
고대나 중세 시대 백병전의 경우 군사의 수가 각각 A와 B라 가정할때, 무력충돌 후의 남는 인원수는 A-B (A>B)인 반면에, 원거리 무기를 통한 화력 집중이 가능한 경우
각각의 군대의 무력은 A^2 과 B^2이 되고 무력 충돌 후의 남는 인원수는 √(A^2-B^2)이 된다. (5:3의 경우 4:0이 된다.)
즉, 화약을 이용한 무기는 화력으로 인해 증대된 살상력과 거리라는 1차적인 이점 이외에도 화력집중이라는 2차적인 전술적 이점이 있다.
란체스터의 법칙은 원거리 공격을 추축으로 한 다른 문명들이 운용했던 군대에도 어느 정도의 전술적 이점을 가져다주었을 것이다. (화약을 사용한 무기만큼은 아니더라도)
낙타를 타고 단궁을 사용했던 이슬람 제국 유목민들의 군대, 칭기즈 칸과 몽골제국의 기마 궁수 등... (각각 단봉낙타와 기마도구의 발전과 함께 제국을 형성)
가축을 이용한 기동성과 원거리 공격능력에 화력의 집중까지 더해진 엄청난 무력의 군대를 운용하며 제국을 형성했다.
이 외에도 도시의 탄생이나 관개시설의 발전, 기마술과 기마 도구, 급속냉동 기술의 발달 등.... 다양한 물건들의 발명,발전과 함께 세계사의 흐름이 어떻게 변화하였는지 설명해준다.
(8.5) 어떤 내용인지도 모르면서 '업스트림'이라는 제목에 이끌려 읽기 시작했는데, 생각보다 다양한 상황에서 업스트림 사고방식을 적용할 수 있다는 생각이 들었다. 특히 현재 하고 있는 경영진단, 내부통제 업무와도 접목을 해 볼 수 있을 것 같다. 다만, 책에서의 사례는 사회 문제를 해결하는 접근이 많고 기업에서의 적용 사례가 많이 않아서 조금 아쉬웠다. 번역서지만 읽기엔 부담스럽지 않았다.
#업스트림이란
당신이 친구와 함께 강가에서 소풍을 즐기고 있는데, 갑자기 강 쪽에서 다급하게 외치는 소리가 들린다. 어린아이가 물에 빠진 것이다. 두 사람 다 곧장 물에 뛰어들어 아이를 구해 강가로 데리고 나온다. 그런데 숨 돌릴 틈도 없이 또 다른 아이가 도움을 요청하는 소리가 들린다. 당신과 친구는 아이를 구하려고 다시 강물에 뛰어든다. 그게 끝이 아니다. 물속에서 허우적대는 아이가 보이고, 또 보이고, 계속 보인다. 두 사람의 힘으로는 다 구하기가 벅찰 정도다. 그때 갑자기 친구가 당신을 혼자 두고 물 밖으로 나간다. "어딜 가는 거야?" 당신이 묻자 친구가 답한다. "상류(upstream)로 가서 아이들을 물속에 던져 넣는 놈을 잡으려고"
#조직을 만드는 이유는 직원들이 자기 일에 집중할 수 있도록 하기 위해서다. 그런데 이는 사실 근시안적으로 일하라고 자격증을 주는 것과 같다. 이렇게 말하는 것이다. '당신이 처리해야 할 문제가 여기 있다. 그러니 임무를 정의하고, 전략을 세우고, 자원을 조정해서 문제를 해결해라. 그러면 관련 없는 일들은 모두 무시할 수 있는 신성한 권리가 생길 것이다.'
#우리는 세상의 문제를 해결할 수 있는 광범위한 선택권을 가지고 있으면서도 대부분 대응이라는 작은 영역 안에 자신을 가두고 있다. 그냥 반응하고 대응하는 것. 그게 다다.
#나쁜 일이 일어나기를 기다리고만 있어서는 안 된다. 그보다는 위험이 도사리고 있다는 신호를 찾아서 그 신호에 따라 행동해야 한다. 나쁜 일이 일어나기를 기다리고만 있으면 절대 예전 상황으로 되돌아갈 수 없다.
#모든 시스템은 특정한 결과를 얻도록 완벽하게 설계되어 있다. - 의료 전문가 폴 바탈덴
#어떤 무의미한 문제 때문에 짜증이 나기 시작하면 ' 이봐, 의자를 옮겨야지. 왜 그러고 있는 거야?'라고 생각한다. 이건 새로운 접근을 시도하기 위한 내면의 암호다.
#누군가가 그 일을 하겠다고 선택하지 않는 한 근본적인 문제는 해결되지 않는다.
#심리적적격기준 : 단순히 어떤 일이 나에게 거슬린다는 이유만으로 소송을 제기할 수는 없다. 그게 자신에게 영향을 미쳤다는 사실을 증명해야 한다. 본인이 피해를 입었다는 증거가 있으면 소송을 제기할 수 있는 지위가 생긴다. 데이트 강간에 대한 항의 시위에 동참하기를 꺼리는 남자는 그 문제에 개인적으로 영향을 받지 않았기 때문에 자신의 자격이 부족하다고 느낀 것인지도 모른다.
#터널링(tunneling) : 한꺼번에 많은 문제를 겪는 사람은 그걸 전부 해결하려는 노력을 포기한다. 그리고 터널 속에 있는 것 같은 제한적인 시야를 받아들인다. 장기적인 계획도 없고 사안에 대한 전략적인 우선순위도 없다. 터널링 증후군은 업스트림 사고의 세 번째 장벽이다. 우리를 단기적이고 반응적으로 사고하게 만들기 때문이다. 터널 안에서는 오로지 직진만 가능할 뿐이다.
#결핍과 터널링 증후군은 특히 사무실 청소나 대장내시경 검사, 유언장 작성처럼 중요하지만 아주 다급하지 않은 일을 미루게 한다. 그것들은 즉각적이고 불가피해 보이면서도 미루기 쉬우며, 그 이익은 터널 밖에 있다. 그리하여 그들은 긴급한 일이 모두 마무리될 때까지 기다린다.
#직원들이 터널에서 나와 문제를 시스템 차원에서 생각할 수 있도록 하는 것이다. 이는 '구조화된 느슨함'이라고 한다. 이것이 갖추얼질 때 업스트림적인 행동이 일어난다.
#업스트림으로 나아가기 위한 7가지 행동 전략
1. 꼭 필요한 사람을 모집해 문제의 심각성을 가인시켜라: 인재
2. 문제를 유발하는 구조를 재설계하라 : 시스템
3. 문제 해결에 필요한 지렛대를 찾아라 : 개입 지점 탐색
4. 위험을 예측하는 시스템을 만들어라 : 경보 시스템 구축
5. 데이터를 의심하라 : 허깨비 승리 방지
6. 코브라 효과를 경계하라 : 부작용 방지
7. 결국, 문제는 돈이다 : 비용
#명확하고 설득력 있는 목표와 자신들의 진척 상황을 측정할 수 있는 유용한 실시간 데이터를 제공한 뒤 실무자들이 알아서 하게 놔두면 최고의 성과가 나온다고 생각한다.
#시스템은 확률을 결정하는 기계다.가장 훌륭하게 설계된 시스템 하에서는 (기대수명이 가장 높은 지역처럼) 성공할 확률이 압도적으로 높고 유리하다.
#업스트림 작업은 문제가 발생할 확률을 줄이는 행위다. 그러므로 그 작업을 통해 결국 시스템을 변하시켜야 한다. 시스템은 확률의 원천이기 때문이다. 시스템을 바꾼다는 것은 곧 우리를 지배하는 규칙이나 우리에게 영향을 미치는 문화를 바꾼다는 것이다.
#사업에도 똑같은 논리를 적용할 수 있다. 때로는 환경을 약간만 바꿔도 문제가 해결된다. 어떤 패스트푸드 매장에서는 손님들이 음식을 받아온 플라스틱 쟁반을 쓰레기통에 버리는 일이 벌어지곤 했다. 그러자 매장은 쟁반이 들어가지 않는 작은 원형 구멍이 있는 쓰레기통을 설치했다. 이로써 문제는 완벽하게 해결됐다.
#법은 그저 권력으로부터 나오는 일련의 규칙일 뿐이다. 규칙을 바꾸려면 투입되는 힘을 바꿔 결과가 달라지게 해야 한다.
#문제에 접근해 가능성 있어 보이는 지렛대와 받침대를 발견했을 때 그게 자기가 찾던 것임을 어떻게 알 수 있을까? 성공 가능한 개입 지점을 찾는 첫 번째 단계는, 자기가 해결하고자 하는 문제의 위험 요소와 보호 요소가 무엇인지 고려하는 것이다.
위험 요소와 보호 요소에 초점을 맞추는 대신 특정한 소집단을 지렛대로 삼을 수도 있다.
#물론 가까이 있다고 해서 발전이 보장되는 건 아니다. 그건 시작이지 끝이 아니다. 업스트림적인 변화는 머뭇머뭇 앞으로 나아가며 무엇이 효과적이고 무엇이 그렇지 않은지 알아내는 과정인 경우가 많다. 그러니 이런 맥락에서 보면 패배도 사실은 승리라고 할 수 있다. 세상을 움직일 수 있는 지렛대를 찾아다니면서 뭔가를 배울 때마다 지도의 빠진 조각을 하나씩 채워나가게 되기 때문이다.
#'누가 상품을 해지할 것인지를 얼마나 빨리 예측할 수 있을까?' 그들의 생각은 이것이었다. '위험을 미리 감지할 수 있다면 그만큼 문젱 빨리 개입해 더 나은 결과를 얻을 수 있을 것이다.'
#우리는 고객을 지키기 위해 사용했던 모든 자원을 고객이 상품에 익숙해지도록 돕는 데 투입하기로 했다.
#우리가 성공을 측정하는 방식과 세상에서 보고자 하는 실제 결과(성공)가 분리되어 있는 것이다. 그렇기에 우리는 실패를 감추고 표면만 성공으로 두르는 '허깨비 승리'의 위험에 빠질 수 있다.
#첫번째 유형의 허깨비 승리는 '밀물은 모든 배를 뜨게 한다(A rising tide lifts all boats)'는 엣 속담을 반영한다. 한창 사업이 잘되고 있다면 그것이 밀물 때문인 것은 무시한 채 성공했다고 선언하고픈 유혹을 느낄 것이다.
#어려운 문제에 직면하면 그보다 쉬운 부분에 답을 하곤 하는데, 이때 자기가 어려운 문제를 쉬운 것으로 대체했다는 사실을 알아차리지 못한다.
#자신들의 이론이 성과를 내는지 확인하기 위해 4년을 기다릴 여유는 없었다. 그들은 자신들의 활동을 이끌어가면서 계속 조정할 기회를 주는, 좀 더 현재와 가까운 지표가 필요했다.
#사람들이 일정한 숫자를 달성한 것에 보상을 받고 실패 시 벌을 받게 된다면 그들은 부정 행위를 할 것이다. 통계를 왜곡하고, 대충 넘어가고, 사건을 다운그레이딩할 것이다.
#이중측정법 : 수량을 중심으로 기준을 정하면 품질이 떨어지는 경우가 많다고 지적한다. 양적 측정기준과 질적 측정기준의 균형을 확실히 맞췄다. - 인텔의 전 CEO 앤디 그로브 (Andy Grove)
#업스트림 활동 전에 필요한 질문
1. 밀물 테스트
2. 정렬 오류 테스트
3. 게으른 관료 테스트
4. 목표 훼손 테스트
5. 의도치 않은 결과 테스트
#시스템에 대해 생각할 때는, 애초에 그 시스템에 집중하게 만든 문제뿐만 아니라 시스템 전체를 바라보기에 좋은 위치에서 시산을 보내야 한다.
#업스트림 활동을 계획할 때는 자신의 업무 범위 바깥을 봐야 한다. 렌즈를 줌아웃하고 좌우를 살펴야 한다. '적절한 수준에서 시스템에 개입하고 있는가? 지금 진행 중인 활동의 2차 효과는 무엇인가?' 만약 특정 요소를 제거한다면 그 공백을 무엇으로 메울 것인가? 특정한 문제에 시간과 에너지를 더 투자할 경우 결과적으로 관심이 줄어드는 부분은 어디이고 그런 무관심은 시스템 전체에 어떤 영향을 미치는가?
#2차적인 결과를 예상하지 못하면 재앙이 발생한다. '코브라 효과'는 어떤 문제를 해결하려고 시도한 방법이 문제를 더 악화시키는 걸 뜻하는 말이다. 이는 영국이 인도를 식민 지배하던 시절, 영국의 어느 행정관이 델리에 코브라가 창궐하는 걸 우려하던 사건에서 유래됐다.
#열린 공간이 대면 협업을 장려할 것라고 생각했지만 실제로는 오히려 역효과만 났다.
#먼저, 어떤 계획을 세웠든 간에 그게 잘못될 거라는 사실을 알고 있어야 한다. 잘못됐다는 걸 알 수 있는 유일한 방법은 피드백 메커니즘과 측정 시스템을 갖추는 것뿐임을 알아야 한다.
#NFP는 공인 간호사와 처음 임신한 저소득층 임산부를 일대일로 연결시켜주는 프로그램이다. 임산부가 아이를 가지게 됐을 때부터 아이가 태어난 지 2년이 될 때까지, 똑같은 간호사가 정기적으로 자신과 연결된 여성의 집을 방문한다. 간호사는 엄마가 양육에 따르는 불안감에 대처할 수 있도록 도와주는 멘토 역할을 한다.
#업스트림 활동과 돈에 대한 문제는 결국 세 가지 질문으로 귀결된다. 비용이 많이 드는 문제가 어디에 존재하는가? 누가 그런 문제를 예방하기에 가장 좋은 위치에 있는가? 그리고 그들이 그 일을 하도록 유도할 동기는 어떻게 만들 것인가?
#선지자의딜레마 : 무엇가를 예측함으로써 예측한 일이 일어나지 않는 상황을 일컫는 말이다. 스스로의 실현을 방해하는 예측이다. 실은 비관론자들의 경고가 실제로 하늘이 무너지는 걸 막은 것일 수도 있지 않을까? Y2K 버그는 선지자의 딜레마의 한 예다.
#개인은 어떻게 업스트림으로 이동할 수 있을까? 자신의 문제 불감증에 대해 생각해보자. 사실 금방 해결할 수 있는데도 불가피한 것으로 받아들인 문제가 있는가? 어쩌면 아주 사소한 것일지도 모른다.
#업스트림 사고는 조직만을 위한 게 아니라 개인을 위한 것이기도 하다. 살면서 자꾸 반복되는 문제가 있다면 상류로 가자. 그리고 아주 오래된 문제라도 단념하지 말자. 이런 옛말이 있다. "나무를 심기에 가장 좋은 때는 20년 전이고, 두 번째로 좋은 때는 바로 지금이다."
#사회의 더 큰 문제를 해결하는데 도움이 되고 싶다면
1. 행동은 서두르고 결과는 인내하라.
: 행동이 결실을 맺기까지는 시간이 꽤 걸릴 수도 있다. 다운스트림 활동은 좁고 빠르다. 업스트림 활동은 넓고 느리다.
2. 크고 중요한 일도 작은 일에서부터 시작된다는 점을 기억하라.
3. '알약'보다 '득점판'을 선호하라.
#'네가 처음 왔을 때보다 이 세상을 조금 더 나은 곳으로 만들어놓고 떠나라.' - 보이스카우트 창시자 로버트 베이든 파월
