겉으로 보기에 고집스럽고 독단적인 모습으로 보인다.과연 어떤 생각과 행동을 하고있는지 느껴보기에 충분한 책이다. 수도자 못지않게 절제된 행동과 지켜야하는 습관들은 감히 넘보기가 어려울 정도인게 우리들이 본받을만하다고 생각된다. 운동과 독서를 하루도 빼놓지않고 꾸준히하는 모습이 참 좋다. 다만 편중된 독서 성향을 확대 해보는건 어떨까 조심스럽게 권해보기를 해본다. 자기계발서 위주로만 읽고 있는것이 느껴지기 때문이다. 한가지 부족한 것은 너무 현재에만 집중하고 있는 인생관 보다는 인생계획서도 만들어보고 조금씩 준비해가는것이 없다는 것이다.
#보통엄마의책쓰기#김미선#도서제공
잘난 사람만 책 쓰는 시대는 갔다!
평범함도 무기가 되는 시대,
보통 엄마의 책쓰기를 통해
나의 글쓰기가 단단해지고
책 쓰기의 꿈이 펼쳐진다!
❝지금 당장 잘 쓰지 않아도 괜찮아요.
당신의 이야기는 책이 될 자격이 있어요.❞
✔ 단단한 글쓰기를 위한 조언을 얻고 싶다면
✔ 책을 써보고 싶지만 두려움이 앞선다면
✔ 투고부터 홍보까지, 책 쓰기 실전 도움을 받고 싶다면
📕 책 소개
특별한 사람만 가능할 것 같아 보이는,
글쓰기, 책 쓰기를
'보통 엄마'의 눈높이에서 쉽게 안내해준다.
간단명료한 설명에
'어? 나도 책 한 권 써볼까?'라는
마음이 은근슬쩍 생긴다.
📗 인풋 VS 아웃풋
가장 인상깊게 읽었던 꼭지다.
책읽기와는 또 다르게,
'책리뷰'가 가끔 스트레스가 될 때도 있다.
이제 때려칠까 했다가
함께 읽고 나누는
책친구님들과 나의 발자국이 떠올랐다.
'덕분에 좋은 책을 만났다, 같이 읽어 좋다, 이 책 좋아하셨다면 OOO도 추천합니다'
다시금 끄적끄적 아웃풋을 내보자고
셀프 궁딩팍팍한다.
📘 이 책을 '맛'본다면? _ '구수하고 따뜻한 숭늉'
평범한 밥에서 우러나온 구수한 숭늉이
속을 편안하고 든든하게 채워주듯
보통 사람의 평범한 이야기도
특별해질 수 있다는 희망과 용기를 주는 책
📍 저자의 책 <엄마의 심야책방> <엄마의 느린 글쓰기>을 찜콩한다. ➕ 소소하지만 특별한 '수영일기'는 이야기가 될 수 있을까? 🤔
@mssj85 감사합니다
#글쓰기#책쓰기#초고쓰는법#출간계획서작성하는법#2025_164
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최근 정말 읽고 싶은 책이 아닌 이상 서평단 신청은 자제하고 있었는데, 흐름출판에서 최근 리더십에 대한 책을 출간했다고 하여 오랜만에 신청했다. 사실 신청하면서도 큰 기대는 없었는데 이게 웬걸, 전문가의 직강을 밀도 있게 듣고 온 느낌이다.
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좋은 리더란 회사의 성장과 함께 하는 법. 왜 리더가 명확한 비전을 바탕으로 전략과 전술을 수립하고, 강력한 추진력을 얻기 위해 본인부터 일관성 있는 태도로 실천해야 하는지를 다양한 예시를 들어 설득한다.
여기서 끝난다면 단순하게 훌륭한 리더가 되는 법을 담은 뻔한 책이 되었을 것이나, 이 책의 탁월함은 이 이후부터 나타난다.
리더십은 리더 개인의 뛰어난 역량이나 박력 넘치는 카리스마를 의미하는 것이 아니라 ‘당연히 수행되어야 할 일을 사람들이 자발적으로 나서서하게 만드는 기술’이라 말하며, 회사의 성장은 회사가 궁극적으로 추구하려는 방향(비전)에 공감하며 목표를 향해 함께 나아갈 수 있는 올바른 인재의 채용에서부터 시작된다고 이야기한다. 또한 기대하는 성과를 내기 위해 조직 차원에서 어떻게 혁신을 만들어 낼지에 대한 내용까지 설명하는, 회사 및 인력 운영에 대한 총체적인 내용을 담은 바이블 같은 책이다.
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사회 초년생일 때 읽었다면 경영학 원론을 다룬 교과서 같은 책이라고 시시하게 생각했을지도 모르겠다. 어느 정도 연차가 찬 후에 읽으니 격하게 고개를 끄덕이며 읽어 내려가게 된다. 전혀 반대되는 케이스들이 자연스럽게 떠올라 씁쓸해 지기도 했고... 오랜만에 만난 보석같은 책이라 독서모임 멤버들에게도 추천했다. 계속 옆에 두고 읽어야지 :)
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📖 내가 말하고자 하는 요점은, 사람들이 자기의 행동 여부에 따라서 동료들의 모든 것이 좌우된다는 사실을 깨닫고, 동료들을 실망시키지 않겠다는 마음가짐을 다지는 문화가 얼마나 강력한 힘을 발휘하는지 알아야 한다는 것이다. 이러한 문화는 개인의 책임감을 높이고, 팀 전체의 성과를 극대화하는데 도움이 된다. (p.85)
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📖 영속적인 위대한 기업을 만드는 리더는 시간을 알려주는 것에서 시계를 만드는 것으로 전환한다. 시계 제작자는 누구나 따라할 수 있는 레시피와 포괄적인 교육 프로그램, 리더십 개발 파이프라인을 구축한다. 또한 핵심 가치관을 강화할 구체적인 체재를 마련한다. 그들은 사람을 관리하는 게 아니라 시스템을 관리한다. 진정한 시계 제작자는 자신의 임기뿐만 아니라 다음 세대의 지도자가 플라이휠을 돌릴 수 있도록 준비한다. (p.309)
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📖 우리가 발견했던 주요 사항들 가운데 하나는, 10X 기업은 엄청난 양의 생산적인 편집증을 실천한다는 것이다. 10X 기업은 실패한 회사들에 비해서 개발 초기 단계에서부터 규율을 갖춘 습관을 통해서 전체 자산 대비 현금의 비율을 매우 높게 유지했다. 회사를 파괴할 수 있는 예상치 못한 사건에 대비하는 것에 집착했으며, 외부에서 충격이 가 해지더라도 버틸 수 있는 완충 장치를 마련했다. 또한 위험을 최대한 파악해서 재난에 노출되지 않도록 했다. (p.343)
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📖 기본 전략을 문서로 작성할 때는 세 쪽을 넘지 않는 것이 좋다. 전략계획서라면 두툼하고 난해한 문서여야 한다고 생각하는 사람들에게는 충격적일 수 있다. 그러나 난해할 뿐만 아니라 분량이 많기까지 한 문서를 읽을 사람은 없다. 수준이 높은 사람부터 낮은 사람까지 쉽게 읽고 이해할 수 있는 전략 지침을 만들어야 한다. 구체적인 전술이나 실천 계획의 분량은 세 쪽을 넘을 수도 있지만 기본 전략은 짧고 선명하며 우아해야 한다(훌륭하게 구성된 몇 개의 문장만으로 전략의 본질을 담아낼 수 있도록 해야 한다).
기본 전략을 서류로 작성할 때 유용한 접근법은 제품(또는 서비스), 고객(시장 부문), 현금흐름, 인력 및 조직, 인프라라는 다섯 가지 기본 범주를 설정한 다음, 각각의 범주에 전략의 핵심 요소를 배치하는 방식이다. (p.351)
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📖 일반적으로 말해서, 가장 건강한 기업은 성장을 하되, 그 성장률이 위대함을 향해 나아가는 데 도움이 되는 쪽으로 작용해야 한다. 그러므로 당신이 물어야 할 질문은 이렇다.
“어떻게 하면 가장 빨리 성장할 수 있는가?”가 아니라 우리가 설정한 비전에는 어떤 성장률이 가장 잘 맞을까?“ (p.363)
직장에서 일할 때는 논리적으로 상대방이나 의사결정자를 설득해야 할 경우가 많다. 제안, 의견, 아이디어를 논리적으로 설득하는 방법은 생각보다 간단하다. 짝을 찾아 서로 연결하면 된다. 논리를 구축하는 대표적인 짝은 '원인-결과', '기준-결정', '전제-판단', '주장-근거', ;'증명-예시', '추세-예측' 등이다. (p.51~52)
나는 어느새 14년 차 직장인이다. 심지어 학업의 종료와 동시에 취업하여, 아이를 낳기 5일 전까지 근무하고, 아이가 200일도 되기 전에 복직했던 “일 욕심”많은 직장인이었다. (지금은 그 욕심을 많이 덜어냈다. 내가 아등바등 욕심낸다고 잘 되는 게 직장생활은 아니더라. 지금은 '복합기'를 꿈꾸지만 '옛날 버릇이 문득문득 나와 자제하려 노력하는, 뼛속까지 일꾼'을 담당하고 있다.)
직장생활에서 요구하는 기술은 참으로 다양하지만, 아무래도 으뜸은 '업무능력'이라는 생각이 든다. 그런데 이왕이면 그냥 능력보다는 '업무 센스'를 갖춘다면, 더욱 수월하면서도 성과 높은 결과를 낳을 수 있지 않을까? 그래서 『회사에서 안 가르쳐주는 업무 센스』는 일잘러에 필수적인 책이 아닐까 싶다. 일잘러 양성에 적극적으로 도움을 주는 책, 『회사에서 안 가르쳐주는 업무 센스』를 소개해본다.
『회사에서 안 가르쳐주는 업무 센스』는 말 그대로 신입부터 경력자까지, 일잘러가 될 수 있는 87가지 일의 기술을 다루고 있다. '일 통찰과 혁신기술', '업무향상기술', '커뮤니케이션 기술', '조직문화 이해 기술', '자기 창조기술' 등 회사생활의 전반적인 부분에서부터 디테일까지 빠짐없이 다루었다.
『회사에서 안 가르쳐주는 업무 센스』의 첫 장인 '일 통찰과 혁신기술'에서는 위기와 변화에 대응하는 방법을 다루고 있다. 일을 장악하는 법, 일의 우선순위 정하는 법, 업무 직관력을 높이는 법, 마인드맵 활용법, 데이터 댐 구축법 등 업무 마인드를 다지는 기술을 다루고 있었다. 두 번째는 '업무 향상 기술'은 제목처럼 주어진 일을 완벽하게 해내는 법을 다루고 있다. 이 장에서는 정말 실무에서 곧바로 활용할 수 있는 다양한 기술을 만날 수 있었다. 기획안 작성에서부터 사업계획서 쓰는 법, 고객 분석 방법, 재무계획, 업무계획 등 내일 당장 써먹을 기술을 꼼꼼히 다루고 있어 무척이나 도움이 되더라.
그러나 개인적으로 『회사에서 안 가르쳐주는 업무 센스』에서 가장 큰 도움을 받은 것은 3장과 4장이었다. 직장생활도 사회이기에 업무의 효율성을 높이는 방법과 조직문화를 이해하고 건강한 조직을 향하는 방법들을 다루고 있어서 업무의 심리적인 측면에 많은 도움을 얻었다.
소위 '일머리' 좋은 직원의 비법을 고루 담은 책, 『회사에서 안 가르쳐주는 업무 센스』였다.
단어 하나만 바꾸어도 인간의 행동에 변화가 생길 수 있다. 너무나 간단해서 믿기 어려운 마법과도 같은 단어들(Magic words)에 대해 설명하는 책.
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와튼스쿨 마케팅학 권위자의 설득 전략이라고 홍보하고 있지만, 기업의 마케팅 전략이라기 보다는 오히려 자신의 나쁜 습관을 개선하거나 원활한 사회생활을 위해 써봄직한 실용적인 방법론이 담겨 있어서 고개를 끄덕이며 읽었다.
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‘할 수 없다(can't)' 대신 ’하지 않는다(don't)'는 표현을 사용하여, 스스로에게 주도권을 부여하고 유혹을 이겨내기
📖 "하지 않는다"라고 말하면 화자에게 능동성을 부여하기 때문에 유혹을 피하는 데 도움이 된다. 자신이 결정권을 가진 것처럼 말이다. 하고 싶은 일을 다른 무언가 때문에 못하는 게 아니라. 자신이 주도권을 쥐고 있으며 모든 것이 전적으로 자신에게 달렸다. 텔레비전을 몰아서 보거나 흥청망청 돈을 쓰거나 시간을 낭비할 수 있지만 나는 그러지 않는다. 그보다 나는 다른 일을 하고 싶기 때문이다. (p.44)
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📖 창의력을 발휘하고 싶다면 무엇을 해야하는지보다는 무엇을 할 수 있는지 생각해보자. 이렇게 하면 누구나 능동적으로 새로운 길을 고려하며 장애물을 기회로 바꾸기 위해 노력하게 된다. (p.53)
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가장 기억에 남는 2번째 챕터 ‘자신감을 전달하라‘는 트럼프 대통령의 연설문 이야기로 시작한다. 사람들의 비웃음을 샀던 그의 명확하고 단호한 표현이 어떤 결과를 낳았던가. 회사 내에서의 프리젠테이션 스킬에 대해 생각해보게 된다. 왜 어떤 사람의 발표는 늘 자신감 없게 들리고 기억에 남지 않는지, 누군가를 설득해야 할 땐 어떤 화법을 써야할지.
* 에두르는 말 사용하지 않기 (~일 수도 있다, 내 의견으로는~)
* 명확함을 나타내는 말 사용하기 (확실히, 분명히, 보증된, 필수적인)
* 주저하지 않기 (음... 어...)
* 과거형을 현재형으로 바꾸기 (나는 그 책을 좋아했다 → 좋아한다)
* 상반되는 견해를 다룰 때는 다소 우회적인 접근법(의구심의 표현)이 더 효과적
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올바른 질문을 던지는 행위는 정보 수집을 돕고 자신의 생각 전달하며 대화의 흐름을 바꿈과 동시에 사회적 유대감을 형성하게 한다.
* 조언을 구하는 사람은 더 똑똑한 사람으로 인식된다.
* 앞말을 받아 후속 질문을 던지면 질문자에 대한 좋은 인상을 남기고 긍정적인 상호작용을 촉진한다.
* 난처한 질문을 받으면 관련 질문으로 되물어 다른 방향으로 유도한다.
* 상대로부터 부정적 정보를 끌어내야 할 땐 섣불리 단정짓지 않는다. (동네가 어떤가요? 주민들이 동네에 대한 불평은 없죠? → 주민들이 동네에 대해 불평한 적이 있나요?)
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우리가 하는 말을 상대에게 더욱 쉽게 이해시키고 싶고, 상대의 말을 경청하고 있다고 느끼게 하고 싶고, 몰입도를 높이고 싶을 때는 구체적인 언어를 사용하는 게 도움이 된다.
그러나 우리가 영향력 있는 사람이라는 인상을 주거나 성장 잠재력을 가졌음을 보여주고자 한다면(ex. 창업자가 벤처투자를 받기 위한 사업계획서를 제출/발표할 때) 추상적인 언어를 사용하는 편이 더 좋다. 어떤 일의 근간에 있는 이유를 생각해보면 거시적인 시각을 유지하고 더욱 큰 그림을 전달하는 데 도움이 된다.
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감정의 언어를 이해함으로써 우리는 상대방에게 호감을 사고, 능숙한 이야기꾼이 되며, 청중을 사로잡고, 더욱 흥미진진한 콘텐츠를 만들어내는 사람으로 인식될 수 있다.
* 사소한 단점 강조 (이미 유능하다고 인정받는 경우, 과거의 몇 가지 실수담을 늘어놓으면 호감도 증가)
* 롤러코스터 같은 상황 조성 (적정 시점에 부정적인 내용을 끼워넣어 몰입도 향상)
* 맥락 고려 (영화나 휴가처럼 쾌락을 위해 소비하는 분야에서는 감정적인 언어가 도움이 되지만, 입사 지원서나 소프트웨어처럼 실용 적인 영역에서는 역효과)
* 상냥하고 좀더 감정적인 언어로 대화의 기반을 닦으면 그후에 더 논리적인, 문제 해결을 위한 논의를 할 때 큰 도움이 된다.
* 불확실한 감정(ex. 놀라움)을 자극하면 몰입도 증가
기본적인 내용에 자신만의 경험을 조금 섞은 책.
유튜브만 보는것보단 낫다.
p.60 설립된 지 5년이 안되고 수도권 과밀억제권역 내에 본점이 있는 법인이 과밀억제권역내에 부동산을 취득할 때 중과세 (일부지역 제외)
p.70 현장답사 시 필요한 3종 공적장부 : 등기사항전부증명서, 건축물대장, 토지이용계획서
p.110 대략적으로 근린생활시설 건물을 기준으로 볼 때 리모델링을 할 경우 연면적당 300만원 내외, 신축은 약 700~800만원 정도이다. (주택은 더 비쌈)
p.137 월 임대료가 부가가치세가 포함된 금액으로 적는 경우가 많으므로 임대료가 정확한지, '부가가치세가 별도'인지를 꼭 확인해야 한다.
임차인마다 임대인 변경에 동의한다는 '임대차승계확인서'를 받아두어야 한다.
p.148 잔금정산서까지 확인했다면 시건장치, 도면, 외주관리계약서 등 부수적인 서류룰 받아야한다.
p.191 보통 근린생활시설로 신축하는 경우 약 40평 당 1대의 주차공간을 확보한다.
우리 얼마간 널브러져 있자, 응?
분명 너무 좋아서 읽는 내내 앓는 소리를 냈는데, 감상문을 쓰려고 하니 무슨 말을 해야 할지 모르겠다. 무슨 말을 해야 할지 모르겠는 것은 감상이 하나로 응축되지 않았기 때문이다. 지금껏 써온 감상문은 그래도 무언가 말하고자 하는 바가 하나는 있었다. 그것이 설사 시집 전체를 아우를 수 없었다 해도 말이다. 물론 시 하나를 심상 하나로 치환할 수 없기에, 한 권의 시집을 하나의 주제로 아우를 수 없는 것은 당연하다. 그래도 하나의 글이라는 것은 주제를 정하고 높은 통일성과 일관성을 유지한 채 써 내려갔을 때 완결된다. 서두부터 이런 말을 늘어놓게 된 이유는 무엇일까. 이번 감상문은 솔직히 자신이 없다. 그럴 땐 할 수 있는 말부터 하는 게 상책이다. 몇 번 그랬듯이, 귀납적인 방식으로 시작해보자.
단 한번도 제대로 말해본 적이 없다는 사실이 안심된다. 우리는 서로가 누구인지 알지 못한다. 말하지 않는 방식으로 말하고 사랑하지 않는 방식으로 사랑한다. 길게 길게 심호흡을 하고 노을이 지면 불을 피우자. 고기를 굽고 죽지 않을 정도로만 술을 마시자. 그렇게 얼마간만 좀 널브러져 있자. 고향에 대해 생각하는 자의 비애는 잠시 접어두자. (｢페루｣ 中)
맨 처음에 수록된 시이자 시인의 등단작이기도 한 「페루」. 너무 좋았다. 시인이 자신이 내뱉는 언어에 책임을 지고 있다는 생각 때문이었다. (현대시에 대해서 내가 하는 말이 얼마만큼의 타당성을 담보할 수 있는지는 모르겠지만, 일견 의미 없어 보이는 이미지들을 마음껏 나열해 놓고 그것이 시라고 말하는 시인들을 좋아하지 않는 편이다) "양, 머리카락, 말:과 말, 라마와 페루" 등의 이미지는 한번 소비되고 그치는 것이 아니라 거듭 등장하며 그 의미가 점층된다. 행갈이를 하지 않은 한 바닥의 산문시가 단 하나의 문장처럼 인식될 만큼, 시인이 끝내 마주했던 장면을 나 또한 볼 수 있었다. 한 바닥의 시는 얼핏 보았을 때 덩어리 같다. 덩어리만이 덩어리이기에 가질 수 있는 끈끈함이 이 시에 있고, 쉬지 않고 끝을 향해 달려 나가는 심상들이 만들어내는 박진감이 너무 좋아서 항복을 외치지 않을 수 없었다. (점심을 먹고 친구와 커피를 마시며 이제니의 시에 관해 이야기했다. 정확히는 내가 이 시집을 펼쳐 건네면서 「페루」를 읽어보라 권한 것인데, 친구는 다 읽고서 이런 말을 했다. "좀 뜬금없는 이야기일 수도 있지만, 스타워즈에서 최소 공간 단위는 행성이야. 그래서 한 행성은 하나의 특성을 갖지. 이를테면, 사막 행성, 열대 행성, 북극 행성…… 난 그게 좋더라고? 한 행성이 하나의 이미지로 응축될 수 있다는 게." ……전혀 뜬금없는 이야기가 아니었던 것이다.)
나는 지금 죽지 않기 위해 말을 하는 것이다, 죽지 않기 위해 (｢네이키드 하이패션 소년의 작별인사｣ 中)
나는 이 생을 두 번 살지 않을 거야 / 완전히 살고 단번에 죽을 거야 (｢알파카 마음이 흐를 때｣ 中)
아마도 나는 아주 조금 살고 있어요 (｢아마도 아프리카｣ 中)
죽음에 대해 말하는 시는 항상 좋다. 죽음은 우리가 언급하지 말아야 할 금기(taboo)가 아니라고 생각하기 때문이다(선우의 서평계획서 댓글에서 언급했던 내용이다). 이제니의 시에서 죽음에 관한 언급은 자주 등장하지는 않지만, 그렇기에 한 번 등장할 때마다 그 무게감이 나를 짓눌렀다. "아마도 나는 아주 조금 살고 있어요"라는 표제작의 한 구절을 맞닥뜨렸을 때는 마음이 쿵 하고 내려앉았다. 이 모든 것이 "죽지 않기 위해" 하는 말(들)인 걸까. "완전히 살고 단번에 죽"기 위해서 하지 않을 수 없었던 말인 걸까. 이제니가 다루는 죽음이 어떤 모양과 빛깔로 점층되는지를 그의 다른 시집, 『왜냐하면 우리는 우리를 모르고』(문학과지성사, 2014) 『그리하여 흘려 쓴 것들』(문학과지성사, 2019) 『있지도 않은 문장은 아름답고』(현대문학, 2019)을 읽어보며 알아보고 싶다는 생각이 든다.
나는 작고 진실하고 잘 우는 것들에만 귀가 열린다 (중략) 이제 남은 일은 말하지 못한 말들을 삼키거나 뜻 없는 문장들의 뜻 없는 의미를 뒤늦게 알아차리는 일뿐. (｢공원의 두이｣ 中)
내가 바라는 건 아주 작고 희미한 것들뿐. 단 한순간도 나 자신으로부터 달아나지 않는 것. (｢코다의 노래｣ 中)
시인이 반복해 되뇌는 말: 나의 관심은 작은 것에 있다. '것'만은 아니라는 걸 시집을 읽어보면 알 수 있을 것이다. '말' 역시도 그에게는 작다. 작은 것을 바라보고 작은 말을 하는 사람. 그가 천착하는 대상이 너무 좁고 무의미하지 않나 하는 생각이 들기도 하지만, 그걸 그도 이미 알고 있고 심지어는 그것만이 "나 자신으로부터 달아나지 않는 것"이라 천명(闡明)한 것으로 보아 시인으로서 그의 천명(天命)은 바로 그것이었는지도.
모든 불행은 돌이켜 생각하거나 앞질러 생각하는 자들의 몫이다 그림자가 사소한 방향으로 옮겨간다 남은 시간을 세는 일이 먼지처럼 느껴진다 어제와 같은 방식으로 또다른 하루가 조용히 들이닥친다 (｢검버섯｣ 中)
우리의 대답은 언제나 질문으로 시작해서 질문으로 끝나지. 청춘은 다 고아지. 헛된 비유의 문장들을 이마에 새기지. 어디에도 소용없는 문장들이 쌓여만 가지. 위안 없는 사물들의 이름으로 시간을 견뎌내지. (｢발 없는 새｣ 中)
그래서인지 그가 달려간 끝에서 마주하게 된 장면, 그가 글로 풀어놓았고 마침내 나에게 도달한 장면들이 마음에 오래 남는다. 심상들이 스스로 점층하며 제자리로 향하는 과정을 간신히 포착한 순간이 하나의 흐릿한 이미지가 말이다. 아무것도 아닌 것 같지만 그것이 아무것도 아니라면 실상 이 세상은 아무것도 아닌 것, 그 사실을 한순간에 체감하게 한다. "또다른 하루가 조용히 들이닥"치고 여태껏 해낸 말들이 "어디에도 소용없는 문장들"이라는 것을 인정해야 하는 순간은 아프지만 우리에게 꼭 필요한 무언가라고 생각한다. 작은 말을 하고 작은 것을 관찰하는 일은 작은 것이 존재하는 방식에 발맞추어 살아갈 때 가능할 것이다. 그러기 위해서 우리는 이제니가 주문처럼 되뇌었던 「페루」의 몇몇 구절을 다시금 떠올릴 필요가 있다. "길게 길게 심호흡을 하고 노을이 지면 불을 피우자. 고기를 굽고 죽지 않을 정도로만 술을 마시자. 그렇게 얼마간만 좀 널브러져 있자. 고향에 대해 생각하는 자의 비애는 잠시 접어두자.“
그러니까, 우리 얼마간 널브러져 있자, 응?
△: 최승자를 읽는 또 하나의 방법
데카르트가 방법론적 회의 끝에 도달한, 철학의 출발점이 되는 제1원리는 우리가 이미 알고 있듯 ‘나는 생각한다 고로 나는 존재한다’이다. 모든 것을 의심할 수 있고 일체가 허위라고 생각할 수 있어도 그와 같이 의심하고 생각하는 우리의 존재를 의심할 수는 없다. 그러나 여기 그 명제를 부인하며 시집의 포문을 여는 시인이 있다. “내가 살아 있다는 것, / 그것은 영원한 루머에 지나지 않는다.” (｢일찌기 나는｣ 中) 자신이 살아있다는 사실을 확신하지 못하는 상황도 있다. 지금 내가 살고 있는 건지 죽은 건지 죽음을 향해 가고 있는 것인지 그 무엇도 확실하지 않고 단지 모든 것이 미정(未定)인 상태. 거기서 내가 나의 존재를 무어라 호명하는지에 따라 나의 실존은 달라질 수 있다.
최승자의 시는 부단히도 노력한 흔적 같다. 자신이 살아 있다는 사실(정말 살아 있긴 하지만)을 루머로 치부한 채, 당연한 것을 당연하지 않음의 쪽으로 밀어버리고 그는 세상에서의 자신의 위치를 재설정하려 한다. 그렇기에 시에는 죽음이 빈번하게 등장하고, 잔인하고 파괴적인 심상들, 누군가에게는 트리거(trigger)가 될 수 있는 장면들이 흘러넘친다. 그러나 시인이 왜 그렇게 해야만 했는지, 왜 그런 방식으로 자신의 실존을 시험해보고자 한 것인지 알 것 같다. 얼마 전 읽은 책에서 인상 깊었던 구절이 불현듯 떠오르면서 말이다. "그 정도로 하고 싶은 말이었다면, 누군가는 들어 주어야 할 거야." (김겨울, 『책의 말들』, 유유, 2021, 59쪽) 시집을 거듭 읽어보니 시인이 무엇을 말하고자 하는지 보였다. 어떤 방식으로 그 작업을 진행하고 있는지 시들을 찬찬히 읽어 내려가며 어느 정도 감을 잡을 수 있었다.
“그러므로, 썩지 않으려면 / 다르게 기도하는 법을 배워야 했다. / 다르게 사랑하는 법” (｢올여름의 인생 공부｣ 中) 썩는다는 것은 변하지 않는다는 것이다. 가만히 제자리에만 있는 물이 고여 썩게 되듯 말이다. 그러나 최승자는 첫 번째 시부터 자신의 실존에 의문을 던졌다. 그것은 변할 수 있다는 가능성을 상정하는 것이고, 그의 시처럼 "다르게 기도하"고 "다르게 사랑하"는 것이다. 그렇기에 이 시집에는 여태까지의 시들(특히, '한국현대시 읽기' 수업에서 다루었던)과는 판이한 무언가가 있다. 강은교처럼 어렴풋하게 제시하는 것도 아니고, 박봉우처럼 희망을 명료하게 제시하는 것도 아니다. 최승자는 정말 말 그대로 피를 뚝뚝 흘리면서 시를 써 내려갔을 것이라고 생각했다.
“이것이 아닌 다른 것을 갖고 싶다. / 여기가 아닌 다른 곳으로 가고 싶다. / 괴로움 / 외로움 / 그리움 / 내 청춘의 영원한 트라이앵글” (｢내 청춘의 영원한｣ 전문) 이 부분을 읽으면서는 저번 서평계획서 때부터(사실 박봉우의 『휴전선』 감상문부터) 나를 따라온 박솔뫼가 또 떠올랐다. 박솔뫼의 세 번째 장편소설 『도시의 시간』에는 '삼각형'에 관한 언급이 자주 등장한다. "덜컥 꼭짓점이 떨어지면 덜컥 직선이 되어 버린 나머지 두 점은 덜컥 덜컥 새로운 꼭짓점을 찾아 나선다. 삼각형을 되찾기 위해. 그렇지 않으면 시간은 흐르지 않는다." (박솔뫼, 『도시의 시간』, 민음사, 2014, 183쪽) 최승자에게 있어 삼각형의 각 꼭짓점을 이루는 것들은 저토록 아픈 무엇이었다. '괴로움'과 '외로움'과 '그리움'이 삼각형의 모양이 되어 데굴데굴 그의 삶을 구르게 했을 것이다. 저 세 가지 중 하나라도 내치려고 청춘들은 부단히 노력한다. 작금의 상황에서 벗어나 더 나은 미래를 향하고자 한다. 그러나 박솔뫼가 말한 것처럼, 한 꼭짓점이 소실되면 그 순간 그것은 직선이 되어버리고 다시 원래의 형태를 되찾기 위해 새로운 꼭짓점으로 그 빈틈을 메울 것이다. 무엇이든 채워 넣은 채로, 무엇이든 채워져 있는 상태로 나아가야 한다. 그것이 설령 자신을 너무나도 힘들게 하고, 자신을 자신으로 존재하지 못할 정도로 그를 뒤흔드는 것일지도 말이다. 그 사실을 최승자는 이미 알았을 것이다. 그렇기에 이런 시를 썼겠지. 참 많이 멈춰 서게 되는 시였다.
“어째서 내 존재를 알리는 데에는 이 울음의 기호밖에 없을까요?” (｢부질없는 물음｣ 中) 이런 방식으로만 자신의 존재를, 그 실존을 천명(闡明)할 수밖에 없음을 깨달았기 때문에 시인은 이 시의 제목에 부질없다는 형용사를 덧대었을 것이다. 저 문장을 읽었을 때 애써 지켜온 마음이 무너지지 않을 수 없었다. 시인에게 완전히 감화되지 않을 수 없었다. 뒤를 돌아보면 자신이 지금껏 살기 위해, 혹은 살아있음을 확인하기 위해 써 내놓았던 시들이 있고 그 시들에 붙잡혀 벗어나고 싶지 않을 때도 있겠지만 결국 앞을 향하여 굴러가야 할 것이다. 가끔은 울면서 자신에게 주어진 루머, 이 천명(天命)에서 벗어나려 몸부림치지만 그럼에도 다시 책상 앞으로 걸어 나와 한 글자 한 글자 적어 내려가는 피 맺힌 시(들). 이제는 그 시들이 삼각형을 이루어 시인을 굴러가게 한다.
#예창 : #예비창업패키지 지원사업
#재창 : #재도전창업패키지 지원사업
#초창 : #초기창업패키지 지원사업
#창도 : #창업도약패키지 지원사업
창업은 누구나 꿈꾸지만, 실현하기 어려운 것 중의 하나이다. 그래서 정부는 이러한 사람들에게 경제적으로 지원해주는 사업들을 하고 있다. 그런데 남의 돈 받는 건 쉬운일이 아니다. 그래서 이 책은 정부지원을 받기 위한 첫번째 관문인 #사업계획서 작성법을 알려주는 책이다.
먼저 사업계획서를 쓰기 전에 주의할 점은 '올해 안되면 내년에 하지.'라는 생각을 가진 사람이나, 정부 지원이 전혀 없으면 사업을 할 수 없는 사람들은 과감없이 포기해야 한다. 그만큼 창업은 절실하고, 신중해야 함을 이 책에서 강조한다.
사실 나는 창업은 꿈도 꾸지 않은 사람이라 가볍게 이 책을 봤지만, 혹시나 이 지원사업에 관심 있는 사람이라면 분명 도움이 될 법한 책이다.
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《너무나도 당연해서 대부분의 사람들이 간과하는 그것 바로 '읽는 사람이 고려하지 않는' 것이다. 글쓰기가 원래 읽는 사람을 대상으로 해야 합니다. 굳이 글쓰기가 아니더라도 우리는 항상 상대방을 설득해야 하는데 상대방의 입장을 잘 고려하지 않는다는 것입니다. #90쪽》
나는 분명 아이들에게 쉽게 설명했다고 생각했는데, 가끔 어려워하고 이해하지 못하는 아이들을 보고 답답해만 했었다. 지금 돌이켜보니, 다 나의 잘못이었다. 연령마다, 아이들의 특성마다, 공부량에 따라 이해하는 속도가 다른데, 초등학생에게 중학생 수준으로, 역알못에게 중급 이상의 수준으로 설명했으니 당연히 이해 못할 수밖에..... 항상 기억하자~ 상대방의 입장을 고려하고 말하기!
3/18~3/22
서울에서 편집자로 경력 쌓던 저자가 결혼을 하면서 남편 따라 부산을 가게 되는데요~~
취업을 할건지, 프리랜서로 일 할건지, 창업을 할건지 고민 속에서 여러 나날을 보내다가,
가장 원하는 것, 꿈꾸는 것은 무엇인가로 가닿아 드디어 결정을 해요.
자기만의 공간을 열고, 글 쓰고, 책을 만들 수 있는....
책방을 열기로요.
저는 서점이나 북카페... 그런데에 가면 행복하고 힐링되고 기분좋고~^^ 그래서 나중에 정말 ‘언젠가는’ 한 번 직접 해보면 좋겠다고 생각 했었거든요.
그러면 하루종일 행복할 수 있을 것 같아서요~
책소개 보고 확 꽂혀서 주문해서 읽었는데... 음 역시 현실은 만만치 않습니다ㅎㅎ
서점 자리를 구하는 것부터 시작해서, 인테리어나 사업계획서 작성, 도서 구입, 광고 등 정말 현실적으로, 시간 별로 (=해야할 작업 순서대로) 할 일을 알려주고 있는 책이에요.
결론은... 일단 저는 이 책을 읽으며 마음을 굳게 돌려먹었어요 ㅋㅋㅋ
책도 좋지만 고생은 하기 싫은... ㅜㅜ 이 나약함 같으니라구... 그래도 어쩔 수 없오요~><
서점 창업기. 그리고 그에 있어서 본인에게 도움이 많이 되었던 다른 책들도 여러 권 소개하고 있어요~^^
소개된 책 중에 저도 읽고싶은게 있어 담에 구입해서 읽어보려고 표시해 두었네용 ^^*
서점 창업을 생각중이신 분이 계시다면, 근데 주변에 서점 창업에 대해 조언해줄 사람이 없다면? 이 책이 도움이 많이 될 듯 합니다~~
📚📘《필요할 때 꺼내 보는 기획서 작성법》⭐⭐⭐⭐📘📚
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✅인스타에서 책리뷰를 하다가
새 책이 발간될 예정이니
신청해보라는 메시지가 있었다.
책 제목을 보고 약간 고민했다.
평소라면 돈주고 안 샀을 책.
내 주관심사와 동떨어졌기 때문.
그래서 더 흥미가 동했는지도..
평소에 접하지 못한 책도
가끔은 경험해봐야 한다는
독서관련 책들이 한결같이 말하므로 신청했다.
그리고 당첨🤗
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✅지은이 봉주완 선생님(?)은
현재 기획서 작성법 강의와
문제해결 워크샵을 진행하는
컨설턴트로 추정된다.
(직업에대한 설명 없음😅)
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✴현재《실리콘밸리를 그리다》를
읽는 중인데
책에는 이런 내용이 있다.
한국은 제조업 위주로서
기획자가 있고
작업자는 사람이 따로 있다.
그리고 작업자, 생산직에 있는 사람은
위에서 기획한 프로젝트를
실행만 하면된다.
나 또한 생산직으로서
기획은 해본적이 없다.
미국의 실리콘밸리 기업은
따로 구별하지 않고
한 사람이 해당 프로젝트를
기획부터 실행까지
총괄하고 책임진다.
🏷양 쪽 어느 기업에서나
기획이 중요하다는 것.
🏷그리고 앞으로는 기획 잘하는 능력이
더 중요해질 것이다.
생각컨대 개인의 지식과 기술이
더욱 부각될 앞으로의 사회.
문서 작성 능력은
기본으로 먹고들어가야하지 않을까.
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✅책은 전반적으로 잘 짜여져있다(아무래도..😆)
기획과 계획의 명확한 개념정리부터
기획서를 작성할 때 주의해야 할 점을
실전 경험이 녹아있는 해설로 찬찬히 소개해주어
매우 도움이 되었다😆
💡주제가 기획서 작성법이지만
상황에 따라 보고서,
메일 보내기 등등 많은 곳에
변형적으로 응용할 수 있겠다는 생각이다.
특히 나는 기계상태 진단 후
보고서 작성을 할 때
주의해야 할 점을
캐치해 낼 수 있어 좋았다.
⚡처음 일을 시작할 때
선배가 보고서 작성 노하우를
알려줄 때와 비슷한 느낌이 들기도..
책을 통해 더 체계적으로 정립된 느낌이다.
⚡또한 투자 공부 시
책내용을 토대로 정리한다면
한 층더 깔끔한 투자보고서가 될 것이란 생각이다.
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✅대학생, 사회초년생들이
각종 리포나 기획서, 계획서, 보고서를
작성할 때 어려움을 겪는다면
이 책을 참고하면
분명 한단계 더 높아질 것이라는 생각이다.
디테일한 부분까지 짚어주니 말이다.
고등교육까지는 이런 지식을 습득할 수도,
실행할 기회도 거의 없으니
입문한다는 기분으로 읽으면 될 것이다.
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✴책의 단점을 꼬집어 보았다.
제일 아쉬운 점인
책분량(약200page)에 비해
가격이 비싸다(15000원)는 점.
그리고 책 디자인이
90년대 유행하던 책같이 구려보였다.
(책속에 디자인에 관한 내용이 있는데..
근데 왜...😭)
또한 주제가 주제이니만큼 어쩔수 없겠지만
교과서를 보는 듯한 딱딱한 느낌.
💡그래서 나름대로 평가한 4점이다🤔
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✴그러나 앞서 말했듯
앞으로는 문서작성 능력이
더욱 중요해질 것이다.
따라서 관심있는 분이
이 책을 참고하면
분명 큰 도움이 될 것이라 확신한다.
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대기업들의 사례에서 보듯이 개발 단계의 초기 품질이 얼마나 중요한지 실무를 하면서 많이 느끼게 된다. 90%를 현재 관리하고 있는 활동에 투입하고 10%를 미래의 가치창출 지표에 투입하는 전략형 구도를 중시해야 한다는 말에 전적으로 동의하는데, 나아가 10% 이상을 투입하는 것이 필요하다고 생각된다. 이 책을 통해 당장의 결과가 아닌 미래의 성장에 초점을 맞추어 움직여야 한다는 귀중한 교훈을 얻었다.
별점: ★★★★☆
언제나 답은 현장에 있다. 보다 구체적으로 말하면, 현장을 정확하게 이해한 전문가적 식견에 있다고 보아야 할 것이다.
1/ 위대한 한국의 기울기
왜 대한민국만이 획기적인 성공을 거두었을까?
품질과 리더십에 대해서 오랜 연구를 해 온 필자로서는 당연히 이 두 키워드의 합성어인 품질 리더십을 최대의 성공 요소로 꼽는다. 품질 인류화 리더십은 이미 박정희 대통령부터 시작되었다. 대통령의 베스트 의사 결정은 ‘특수목적 고등학교(특목고)'였다.
기울기는 두 점을 잇는 선분이 갖고 있는 수평 대비 각도를 의미한다. 현재의 위치를 기준으로 목표점에 도달하기 위해서 X 축의 단위 성장에 대한 Y 축의 변화 정도가 순간 기울기이다. 시간을 투입의 기준으로 설명하면 단위 시간 동안 가치가 향상하는 수준이 바로 기울기이다. 기울기는 크게 3가지 속성이 뒷받침되어야 한다. 범위(Scope), 차별화(Differentiation), 그리고 일관성(Consistency)이 설명되어야 한다. 어느 영역에서, 어떻게, 얼마나 지속적으로 다를 수 있는가가 핵심이다.
중간관리자라면 6대 요소를 알아야 한다. 리더십, 전략, 고객&시장, 정보&지식, 인적자원, 프로세스에 대한 요구 사항을 파악하고 있어야 한다. 그러한 능력을 갖추지 않고서는 시작부터가 불가능하다.
품질을 확보하는 방법은 크게 톱다운과 보텀업으로 볼 수 있다. 리더십으로 방향과 목표를 제시하고 실행을 요구하는 방식과 고객의 요구를 파악하여 주도적으로 대응할 수 있는 현장 중심 경영을 지원하는 방식이다. 전자는 일사불란하여 빠르지만 유연성이 없고 후자는 탄력적인 대응력을 갖지만 목표 달성에 시간이 걸릴 수 있다. 한국의 품질은 크게 보면 전자라고 보아야 한다. 그만큼 리더의 주문과 영향력이 큰 나라이다.
까다로운 고객에게는 정교한 품질, 대충 넘어가는 고객에게는 적당한 품질. 이런 식으로 고객의 요구 조건이나 수준에 적극 대응하는 기업은 바로 보텀업 방식으로 품질이 이루어지는 곳이다. 결론적으로 이야기하면 이런 기업은 품질 일류화와는 거리가 멀다. 우연히 까다로운 고객 덕분에 수준 높은 품질을 유지했다고 하더라도 언제든지 급격히 하락할 가능성이 크다. 품질문화 혹은 품질 리더십이 갖추어지지 못한 탓이다. 결국 품질은 현장의 목소리에 선제적으로 대응하는 톱 다운 리더십과 조직의 품질문화에 주도적으로 동참하는 직원이 만드는 합창이다. 품질이라는 합창이 아름답게 퍼져나갈 수 있는가 여부는 지휘자의 리더십에 달려있다.
2/ 한국 품질의 컬러
빨간색: LG의 인화를 중시하는 품질 리더십
주황색: KT의 올래 품질 리더십
노란색: 포스코의 예방 지향적 품질 리더십
초록색: 현대자동차의 실행 중시 품질 리더십
파란색: 삼성의 의사결정 중심 품질 리더십
데밍 철학의 격차 1: 품질이 향상되면 생상성도 증가한다. 불량이 많이 생기면 생산성에 타격을 입힌다는 것이다. 수율(yield) 관점에서의 해석이다.
데밍 철학의 격차 2: 품질 시스템은 ‘PDCA’로 완성된다. ‘고객이 돌아올 수밖에 없는 이유’를 찾아내어 지속적으로 개선하라는 의미이며, 분석과 개선을 통해서 더욱 발전시키라는 얘기다. 한국 기업은 대부분 PDCA(plan-do-check-act) 중심의 피드백보다는 목표 선택과 달성을 반복한다. 그래서 DGAP(decision-goal setting-analysis-practice)가 오히려 익숙하다. 먼저 목표를 정하고 실행하면서 고쳐나가는 것을 선호한다. 그래서 모든 품질 혁신은 목표를 중심으로 반복적으로 추진된다.
데밍 철학의 격차 3: 측정한다고 품질 자체가 향상되는 것이 아니다. 측정과 개선은 별개의 문제이다. 척도를 강조하기보다 예방과 관리에 초점을 맞출 수 있는 원류 관리 부분을 강조한다.
이제 대한민국은 품질 리더십이 본격적으로 필요한 시점이 되었다. 쫓는 입장이 아니라 선도하는 역할로의 전환이 시급한 품질 일류화 시대에 접어들었기 때문이다. 교과서에서 배우는 품질은 언제나 예방을 강조하고 지속적인 개선을 약속하지만 현실은 종종 정반대로 진행된다. 사후관리도 제대로 해야 하고, 점점 짧아지는 제품 수명주기 때문에 품질을 목표 수준까지 끌어올리기가 버겁다.
인정받고 대접받는 품질 부서를 만드는 방법은 과연 무엇일까? 수비가 아니라 ‘공격적인 관점’에서 품질 계획을 수립하고 전개해야 한다는 것이다. 상장에 기여하는 품질, 원가를 절감하는 품질, 그리고 이들 두 가지를 균형 있게 추구하는 품질이 바로 그것이다.
조직 내부에서 품질 관점을 공격적으로 세팅하는 방법은 모든 현상을 경연진과 구성원이 즉시 알 수 있도록 소통시키는 것이다. 고품질 기업의 공통점은 정교한 체크 리스트를 개발하여 일상관리와 자가 진단의 실질적인 성적표로 관리한다는 것이다.
품질 부서가 눈물을 흘리지 않고 업무에 임하게 만드는 확실한 방법은 최고 경영자가 자부심을 심어주는 것이다. 조직 구성원 모두가 품질을 책임지는 기능을 존중할 수 있도록 조직 구조와 인센티브를 확실히 지원하면 된다.
경영학의 대가인 피터 드러커 박사는 ‘품질을 최고경영자의 언어로 설명해야 한다’고 주장하였다. 즉 리더가 중시하는 언어로 설명 가능해야 한다는 말이다.
리더는 박수를 받는 품질 부서를 만들어야 한다. 품질에서 관리되지 못한 치명적 결함이 곧 안전 문제로 이어진다. 품질은 안전이요, 국가의 신뢰를 좌우한다.
3/ 삼성전자 품질 리더십의 기울기: 측정하라 마지막 귀찮은 일을 견뎌내라.
삼성의 품질 이야기는 매출과 더불어 품질이 탄력적으로 움직인다. 가격을 고정하고 품질을 높이든지 아니면 품질을 고정하고 원가를 절감하는 목표를 운영한다.
삼성의 품질:
이류가 진짜 품질을 만든다(부족하다고 생각하는 사람이 강하다).
약자가 더 몰입하기 마련이다(약점이 있으면 기회에 감사한다).
100달러로 끊어보자(목표가 마지막 1%를 몰입시킨다). 1% 시장 품질을 유지한다(도전적 목표가 활력소가 되어준다).
2%의 품질비용을 관리한다(품질에서 긍정 가치를 찾아내자).
예방 비용과 실패 비용을 별도로 관리한다(상호 견제가 성장의 발판이다).
‘기업은 곧 사람이다!’ 이것을 강조하지 않는 경영자는 없다. 문제는 어떻게 실현시키는가 하는 것이다. 세상에는 돈이 돈을 번다는 말이 있지만, 돈을 버는 것은 돈이나 권력이 아니라 사람이다. 삼성이 발전한 것도 유능한 인재를 많이 기용한 결과이다.
사람을 관찰해 보면 세 부류가 있다. 첫째, 어려운 일은 안 하고 쉬운 일만 하며 제 권위를 찾아 남만 부리는 사람. 둘째, 얘기를 해도 못 알아듣는 사람. 셋째, 알아듣긴 해도 실천하지 않는 사람이다. 이런 부류가 되지 말라.
이건희 회장은 대학교나 대학원을 졸업한 신입사원은 일을 시키기보다는 공부를 많이 시켜서 5년 후에 필요한 인재로 양성할 것을 강조하였다.
품질은 다양한 부서의 사람을 설득하고 리드하는 역할을 해야만 제대로 된 기능을 한다.
4/ 현대기아차 품질 리더십의 기울기: 시도하고 실천하라 현장에 품질 있다
주란 박사의 품질에 대한 함축적 메시지를 곱씹어 검토할 필요가 있다. “기업의 품질은 설계 단계에서 만들어진다. 기업의 불량품은 설계 단계에서 이미 만들어진 것이다. 설계 단계를 제대로 하지 않고는 품질을 기대할 수 없다. 좋은 품질의 기업이 되려면, 불량의 부화 장소를 없애야 한다. 최고경영자가 품질을 책임지며, 품질 전문가를 양성해야 한다. 품질은 처음에 제대로 하지 않으면 절대 성공할 수 없다.”
현대차 엑셀은 ‘싸니까 좀 사세요’ 하는 모습으로 미국 딜러에 등장했다. 값싼 자동차의 이미지는 생각보다 오랜 기간의 과제로 남았다. 소나타를 비롯하여 신제품을 연이어 쏟아냈지만 싼 차 브랜드는 떨쳐버리기 쉽지 않은 꼬리표가 되고 있었다. 고객에게 중요한 것은 스피드가 아니라 품질과 가치이다. 문제는 스피드를 중시하는 사업 전개가 곧바로 우수한 품질로 이어지지 않는다는 점이다.
현대차의 품질에 대한 동기부여는 목표의식을 갖게 만든다. 가시적이고 구체적인 목표를 제시하고 그것을 근거로 평가하고 인사에 반영시킨다.
1999년 현대차는 미국 시장에서 차를 구입하는 소비자들에게 차의 엔진과 주요 동력 전달 부품에 심각한 문제가 생기면 최대 10년, 10만 마일(약 16만 km)까지 무상 수리나 교환을 보장해준다며 대대적으로 홍보했다. 다른 회사들이 5년, 5만 마일 정도까지만 보장해주던 것에 비하면 파격적인 혜택이었다. 선언한 품질경영은 큰 반향을 일으켰으며 멋지게 성공하였다.
품질은 과연 공격용인가, 수비용인가? 기본 품질도 준비되어 있지 않은 상황에서 품질은 언제나 수비로 작용한다. 품질이 판매의 발목을 잡아서는 안될 일이기 때문이다. 명품 반열에 올라선 기업은 정반대다. 고가의 가격대를 형성하고도 품질 때문에 고객을 몰고 다닌다. 영업에 부담으로 작용하는 것이 아니라 오히려 자랑거리다.
현대차가 협력업체들이 자신들의 외주업체를 제대로 관리하고 있는지 평가를 통해서 점검하고 관리하고 있다. 모기업이 그러하듯이 협력업체 또한 하도급업체의 품질을 관리하라는 목표를 주었다. 현대차가 중시한다는 5스타 평가 제도는 공급 사슬 품질경영인 Supply Chain Quality Management의 한 축을 이루고 있다. 시스템 및 지속적 개선, 신차 부품 개발 관리, 구매 관리, 공정 관리, 품질 관리, 현장 관리를 평가할 수 있는 품질 5스타 평가를 적용하여 그 결과에 근거한 인센티브를 제공한다. 5스타 평가 이외에도 Supply Quality-MARK 인증과 더불어 주요 품질/환경 경영 시스템과 공정 개선 지도를 포함한다. 목표는 6시그마 혹은 싱글 PPM의 수준이다.
현대 자동차의 품질전략은 연구개발 품질, 부품 소재 품질, 디자인 품질, 애프터서비스 품질이다. 생산 부문에서의 품질이 아니라, 시작 단계와 마무리하는 접점에 초점을 맞추고 있음에 주목해야 한다.
품질 문제가 생겼을 때 ‘모기업만 쳐다보는 조직’과 ‘스스로 주변 자원을 활용하는 조직’의 잠재력은 차원이 다르다.
현대차와 비즈니스를 하는 협력업체는 품질 문제가 발생하면 24시간 내에 문제를 분석하여 대응조치를 보고해야 한다. 문제가 단순하면 즉각 조치를 취하고 장기적으로 해결되어야 할 것은 조치 계획서를 만들어 사후 관리에 들어가야 한다. 핵심은 ‘24시간 내에 대응한다’는 절대적인 원칙이다. 속도가 바로 가치라는 것을 읽을 수 있다.
5/ LG그룹(화학) 품질 리더십의 기울기: 실패를 용인하라 사람이 곧 품질이다
"보래이, 가령 백 개 가운데 한 개만 불량품이 섞여 있다면 다른 아흔아홉 개도 모두 불량품이나 마찬가진기라. 아무거나 많이 팔면 장땡이 아니라 한 통을 팔더라도 좋은 물건 팔아서 신용 쌓는 일이 더 중요하다는 것을 느그들은 모르냐." 창업주 구인회 회장의 그러한 품질철학이 그룹의 문화로 이어진 것은 당연한 일이었다.
제품품질은 물론 중요하다. 그러나 더욱 중요한 것은 경영의 품질이다. 제품과 서비스의 품질을 넘어서 경영품질이 기업 경쟁력의 중심에 서게 된 것이다. 다만 극히 소수의 전문가만이 이런 내용을 경영품질로 명명하고 경쟁력의 수단으로 삼을 뿐이다. 리더는 초일류의 반열에서 공감될 수 있는 경쟁력의 본질에 대한 방향성과 수월성을 전개시켜야 한다.
창업자가 기술 개발형 기능 품질 확보에 주력하였다면 후계자였던 구자경 회장은 경영품질에 일찍 눈을 떴다고 볼 수 있다. 해외 출장을 다녀오면 으레 다양한 신제품을 구입하여 품질, 디자인, 상품성을 비교하는 것을 즐겼고 소통체계도 지시형 구조에서 공식적인 회의체를 운영하기에 이르렀다. "세계 최고가 있는 곳이면 어디든지 달려가서 배우고, 거기에 우리 지식과 지혜를 결합해 철저히 우리 것으로 만들어야 한다"라고 구자경 회장이 강조했을 정도로 학습과 자립에 관심을 보였다.
1990년대에는 세계화 추세에 발맞춰 급변하는 경영 환경과 다양한 고객의 소리에 귀 기울이며, 능동적인 대응으로 기업의 체질을 개선하고 경영 성과 창출 및 고객감동을 실현하기 위해 TPM을 도입, 체계적인 설비관리 체제를 구축하여 생산성을 향상하였다.
2000년부터 '설비의 제모습 찾기'를 위한 울산공장 최고의 'TPM 명소' 활동으로 TPM의 궁극 목표인 '고장, 불량, 재해 제로' 달성에 성과를 거두었다.
럭키는 1972년도에 품질관리 추진 조직을 신설하였고 1981년 TQC 추진본부를 설치하였다. 제품 개발 단계에서부터 품질보증에 대한 엄격한 검증체계를 이때부터 작동시킨 것이다. 획기적인 것은 바로 그 품질보증 제도를 개발 단계부터 적용시켰다는 점이다. 이미 예방 철학과 선제적 품질 확보에 눈뜨고 있었다는 것을 입증해준다.
"진정한 프로는 뺄셈을 우선으로 하고 그렇지 않은 사람은 덧셈을 우선으로 한다"라며 '뺄셈'의 의미를 강조했다. 일을 줄일 수 있어야만 새로운 가치를 추구할 수 있기 때문이다.
6/ POSCO 품질 리더십의 기울기: 원칙대로 하라, 예방해야 원칙이 지켜진다
포스코는 사업 원년인 1973년 연차보고서에서 무려 1,200만 달러라는 흑자를 기록한다. 대개 첫 몇 년은 손실을 기록하다가 그 후에 수익을 내기 시작하는 장치산업의 특성을 감안하면 주변에 신선한 충격이 있었음은 자명한 일이다. "구매 협상에서 최저가격으로 설비를 구입하고 설치할 수 있었지요. 또한 조기 완공으로 공사비를 절약해 생산제품을 예정보다 빠르게 출시하였으며, 설비를 조기에 시험 가동한 방법으로 이익을 낼 수 있었습니다. 제철소가 완공되면 가동하기 전에 반드시 테스트를 거치고 미세한 조정을 해야 합니다. 정상적으로 하면 그 기간은 보통 6개월 걸립니다. 우리는 설치하면서 설비를 테스트했기 때문에 결과적으로 3개월 단축할 수 있었습니다."
시장 출시 상황을 3개월 앞당겨 수입에 의존하던 국내 기업에게 철강재를 제공할 수 있었다는 것이다. 품질을 확보하면서 속도를 끌어올릴 수 있다면 그러한 결과는 경제적 가치로 이어지는 법이다.
'싸고 좋은 품질을 달성하는 비결'은 기본에 강한 조직을 만드는 것이다. 포스코의 품질은 기본 시스템을 원칙대로 정착시키는 것을 중시한다. 표준체계가 정착되어야만 새로운 시도가 가능하기 때문이다. 포스코의 품질 리더십 지향점은 'Quality by Project'로 볼 수 있다. 아무래도 장치산업이기 때문에 한번 결정되면 점진적인 품질 개선이 어려운 상황인 것이다. 집중적인 문제 해결을 통해서 혁신과제의 가치를 찾아내야 했다. 도전과제를 만들어 오프 잡을 통해서 해결하고, 그러한 결과가 품질 향상으로 이어졌다.
고객 중심의 사고를 전파시키기 위해서 기존의 생산실적 중심의 근무 평가제를 버리고, 고객으로부터의 클레임을 중심으로 근무실적을 종합평가하는 품질관리제를 도입하였다. 포철은 특히 품질관리제를 경제의식 개혁 운동과 연계하여, 많은 클레임 등으로 평가점수가 낮은 공장의 경우 별도의 문책을 않는 대신 일정 기간 공장 앞에 불명예 공장이라는 표시를 함으로써 세계적 제철인의 자존심을 자극, 자발적인 품질 혁신 운동을 촉진시키기도 하였다.
품질 혁신은 크게 표준 준수, 개선 실행과 업무의 가시화가 핵심이다. ISO 등을 활용한 시스템 표준화로 안전과 환경에 대한 가이드라인을 공고히 하고 개선활동을 지속적으로 추구하였다. 대표적인 방법론으로 6시그마를 선택하였다.
포스코는 글로벌 베스트 품질 비전 선포식에서 QSS(Quick Six Sigma)의 대대적인 보급과 활용을 방법론으로 제시하였다. QSS는 6시그마를 도입하는 과정에서 과도하게 분석적이고 통계 지향적이던 방식을 포스코 문화에 맞춘 것에 그 뿌리를 두고 있다. 설비가 중요한 만큼 TPM 개념을 접목하여 QSS로 명명하고 업무환경 개선 운동에 대대적으로 활용하였다.
7/ KT 품질 리더십의 기울기: 달라야 변할 수 있다
KT의 서비스 품질 혁신은 미국 AT&T를 벤치마킹하여 시도한 CVA(Customer Value Added), EVA(Economic Value Added), PVA(People Value Added)가 대표적인 상징이다. CVA로 고객만족도를 정하고, EVA로 재무성과 기반을 확보하려고 노력하였다. 그리고 PVA를 관리하여 리더십 수준을 평가하고 피드백하였다. 3개 부문 모두 대표적인 성과 척도였지만 PVA로 전국 지사의 순위를 매겨 성과관리에 반영하였다.
KT가 추구했던 업무 프로세스 개선은 P-D-C(Plan, Do, Check) 개념에 근거하여 프로세스 정의, 업무 수행, 그리고 모니터링과 개선을 통한 휴먼에러 제로화에 도전하였다. PDC를 사람이 아니라 조직 차원에서 가능한 구조를 만들면 시스템 기반 경영 체계가 구축되어 담당자가 바뀌어도 해당 프로세스는 지속적으로 관리되고 유지될 것이다. 가능하면 체계를 갖추고 진행시키는 이유가 바로 여기에 있다.
8/ YG-1 품질 리더십의 기울기: 세상을 크게 보고 편견을 없애라
YG-1 품질 리더십의 핵심은 '품질은 돈으로 사야 한다'라는 개념이다. 다시 말해서, 품질이 스스로의 기대에 미치지 못하면 대가를 치를 각오를 한다.
YG-1이 절대적으로 중시하는 것은 크게 두 가지다. 원천적인 경쟁력을 확보하는 것과 미래가치를 바라보는 것이다. 이들 두 가지는 서로 맞물려 있는 경쟁요소이지만 독립적으로 관리되어야 할 사안이다. 원천 경쟁력은 희소성에 도전하는 목표를 의미한다. 공구가 잘 팔린다. 그러면 어떤 생각을 하게 되는가. 바로 그런 공구를 만드는 절삭기는 누가 들고 있는가이다. 물론 관련 원자재 역시 어떻게 조달되는가가 핵심이다. 일관 생산체계 관점에서 볼 때, 원천적인 영역의 경쟁 도구를 유지관리해야 하는 것이다. YG-1은 30년 넘게 절삭공구 한 분야만 취급했다. 점유율 세계 1위인 엔드밀은 각종 금형, 전자기기부품 등을 정밀 가공하기 위한 절삭공구다. 고속 전철 TGV를 제작한 알스톰과 애플 아이폰을 만드는 폭스콘에도 YG-1 엔드밀이 공급된다. 그만큼 고객군이 다변적이다.
모든 경쟁자가 아는 현장경영의 핵심은 주인정신이다. 회사를 다니면서 마치 개인사 챙기듯이 몰입한다면 못 이룰 일이 없을 것이다. 접점에서의 경쟁력은 주인정신이 전부라고 해도 과언이 아닐 것이다. 핵심은 도대체 어떻게 그 주인정신을 갖도록 만드는가에 달려 있다. YG-1의 방식은 편견을 제로화하는 것이다. 바로 그 편견이 신뢰를 갉아먹는 바이러스이기 때문이다.
9/ 서비스 한국의 품질 리더십 기울기: 불확실성 시대의 10% 서비스 격차
기업은 리얼 옵션 준비 상태를 반영하는 성과 지표의 조화에 의해서 존속적 가치를 확보한다. 90%를 미션 지표에 투입하고 10%를 비전 지표에 투입하는 전략형 구도를 중시해야 한다. 리얼 옵션에 투자해야만 미래 가치를 보장할 수 있다.
책임 경영과 프로세스 중심의 표준 경영 중에서 어느 방법이 더 유효한지는 업종과 경영 스타일에 따라서 다른 결과로 나타날 것이다. 경영 환경의 변화가 적은 사업장에서는 책임 경영을 통해서 리더십 역량으로 승부를 해야 한다. 반면에, 환경이 불확실하고 인력 자체도 유동성이 높은 경우는 프로세스 표준화와 실행 가이드 활용이 중요하다.
초우량 기업의 조건_ In Search of Excellence로 유명한 톰 피터스가 한국에서 강의를 한 적이 있다. 초일류 기업이나 개인이 되기 위해서는 4단계의 점진적 자기혁신이 필요하다는 주장이었다. 첫째는 문제 해결 능력을 갖추는 것. 둘째는 초일류를 체험하라는 것. 셋째는, 도전적인 목표를 꿈꾸는 역량을 갖는 것, 마지막으로 남다른 열정을 가져야 함을 강조한다.
10/ 글로벌 품질경영 4.0 시대: 품질의 가치를 객관화하라
절대품질은 비교할 수 없는 상황, 혹은 비교되지 말아야 할 조건에서의 품질을 의미한다. 비교 잣대를 고정시키기 힘든 환경에서 이야기되는 품질이다. 절대품질이 통하는 환경은 희소성이 보장되는 경우다. 생산자 혹은 서비스 제공자의 영향력이 인정받는 경우로서 비교 불가능한 창작이나 신기술의 등장을 의미한다. 그만큼 독보적 위치를 확보해야 함을 의미한다.
절대품질이 통용되는 예술 분야가 있는가 하면 대부분의 산업 부문에서는 상대 품질 관점에서 글로벌 경쟁이 이루어지고 있다. 우리가 일반적으로 관심을 갖는 품질은 상대적 비교에 근거를 두고 있다. 고객의 체험에 의해서 기대가 변하며 그 기대에 의해서 품질 수준이 결정되는 탓이다. 가치를 생각하는 한 기업에서 얘기하는 품질은 상대적일 수밖에 없다.
GQM 4.0 모델은 진단을 통해서 품질 포지셔닝을 파악하는 접근 방법을 중시한다. 현재의 품질 수준을 중심으로 품질 개선이나 향상 방안을 선택할 것을 주문한다. 1.0 세대는 강건품질, 2.0 세대는 균일품질, 3.0 세대는 공감품질, 4.0 세대는 가치 품질로 품질 목표를 제시하고 있다. 품질을 '기대 대비 충족되는 수준'이라고 정의하면 그 기대감을 표출하는 주체에 대한 해석에 의해서 품질 개념 또한 다르게 해석될 수 있다.
GQM 1.0: 품질의 첫 단계는 양품과 불량품을 구분하는 것이다. 무슨 일이 있어도 불량품이 납품되는 일이 없으면 된다. 그렇게만 한다면 모든 것이 완벽하다. 그야말로 요구되는 품질을 완벽하게 켜내는 것이다. 검사 조건, 표분 추출방식, 불량품 식별 관리, 사후조치 등에서 기초적인 지식과 인력을 확보하지 못하여 곤욕을 치르곤 한다.
GQM 2.0: 2.0의 핵심은 표준체계를 확보하여 운영하는 것이다. 품질보증을 위해서 품질경영시스템(예 ISO 9000/TS 16949)에 대한 인증 제도가 확산되어 있지만 기업 이윤을 추구하는 핵심 방법으로 인식되지 않고 단순히 형식적인 인증과 사후관리 기능에 초점을 맞추고 있다.
GQM 3.0: 3.0은 고객의 기대에 맞추어 소통하고 대응하는 것에 도전한다. 고객평가가 취약한 업종에서는 차별화가 품질전략으로 대두될 수밖에 없다. 새로운 가치를 제공하는 차별적 기능과 서비스만이 고객 확보의 수단이 되어주기 때문이다. GQM 3.0은 제품과 서비스의 차별화에 초점을 맞춘다. 다양한 고객만족도 조사 및 마케팅 수법을 기반으로 하여 고객의 기대를 충족시킬 아이템을 찾는 데 도전한다.
GQM 4.0: 4.0은 글로벌 가치를 창출하는 것을 목표로 한다. 품질이 중요하지만 품질도 가치로 이어져야만 시장에서 인정받는다. 비교될 수 있는 제품이나 서비스에 비해서 더 가치가 높아야 한다는 주문이다. 고객 입장에서 보면 제품 효과와 프로세스 품질이 상승되는 것에 가치를 인정한다 불량이 생기지 않도록 예방하는 것이 예방비용이고, 불량이 고객에게 나가지 않도록 평가하는 것이 평가비용이다. 그리고 불량이 고객에게 전달되어 사후에 발생하는 비용이 실패비용이다. 이들 세 가지 비용을 줄이려는 노력이 대표적인 품질활동의 사고방식이다. 그러나 이들 모두 제품 가치를 확보하기 위한 하나의 비용에 불과하다. 제품을 사용하여 다시 기업의 가치창출에 기여하는 고객의 가치는 수익으로 이어진다. 즉 신규 고객, 재구매, 추천 구매로 고객을 구분하면 신규 고객 매출은 예방비용, 재구매 매출은 평가비용, 그리고 추천 구매는 실패 비용의 역의 함수로 표현될 수 있다. 품질 비용이 아니라 품질 가치로 품질활동을 재조명하기 시작해야 하는 것이다.
11/ 존속적 위기 경영을 위한 품질전략: 리얼 옵션 10% 전략, 선택 권리에 투자하라
품질에 대한 판단이 단순히 양품과 불량품을 구분하던 시절은 지났다. 미래에 대해서 질문을 받는 대부분의 경영자들은 모른다고 손사래를 친다. 우선 불확실성은 과정 불확실성과 산출 불확실성으로 구분할 수 있다. 불확실성을 시점과 결과로 분류하기도 한다. 불확실성을 정확하게 이해한다고 하여 문제가 해결되는 것은 아니다. 그러나 불확실성을 이해하는 것이 어떤 유형의 불확실성에 대비해야 하는가에 대한 선택을 하는 데에는 중요한 정보를 제공한다.
초일류 기업의 가치 존속 비결은 '미래의 선택 권리'를 쌓는 데 기반을 두고 있다. 선제적인 투자나 연구 개발을 통해서 미래의 잠재적 가치를 지속적으로 준비한다. 심지어 전략적 제휴로 불확실한 상황에 대응할 여건을 확보해두기도 한다. 장차 다가올 의사 결정 시점에 비교우위를 선점하기 위한 대비책을 미리 마련한다. 그것이 바로 리얼 옵션(Real Option)이다.
90%를 현재 관리하고 있는 활동에 투입하고 10%를 미래의 가치창출 지표에 투입하는 전략형 구도를 중시해야 한다. 업종에 따라서 차이점은 있을 수 있다. 그러나 기업의 규모와는 무관하다. 리얼 옵션에 투자해야만 미래가치를 보장할 수 있다.
현대 경영은 품질, 스피드, 시스템 등 모든 것을 시장이 원하는 수준으로 유지하고도 실패를 맛보기도 한다. 경쟁구도 하에서의 비교우위가 성패를 좌우하기 때문이다. 생산자 관점의 경쟁력이 아니라 소비자 높이에서의 경쟁력이 관건인 것이다.
세상은 결과를 얘기하는데 품질인은 과정을 놓고 시시비비를 따지는 역할을 맡고 있다. 바로 이 대목에서 품질 기울기가 필요하다. 당장의 결과가 아닌 미래의 성장에 초점을 맞추어 움직여야 한다. 그렇게 기울기가 형성된다. 품질에 기울기가 있다는 사실, 그것이 이 책의 하이라이트라고 말하고 싶다.
200페이지 남짓한 책이라 앉은 자리에서 휘릭 읽을 수 있던 책.
앞부분은 그런대로 도움이 되는 내용이라 읽으며 좋았는데, 뒤로 갈수록 읭?!
아...이 책...직장인들을 위한 책이라고 보면 될 듯 ㅠㅜ;
기획안, 사업 계획서, 회의, 의뢰인, 인적 네트워크, 리더쉽... 등등.
모든 내용이 회사생활이나 사업 하시는 분들께 유용할 듯 싶다.
내용이 주로 의뢰인으로부터 의뢰를 받아서 어떤 업무를 처리하고 결과를 내는데에 있어 도움이 될 만한 조언들로 되어있다.
묘지 위에 세워졌다는 아오바가오카 중학교.
그곳에 가자마자 왠일인지 3학년 A반의 담임을 맡게된 국어선생과
오로지 침묵을 지키고 있는 불안한 학생들.
수수께끼의 인물이 발행하는 비밀의 공포신문과 교실칠판에 나타나는 숙청의 괴롭힘.
그 후 20년, 복수로 이를 가는 수수께끼의 인물과
동창회를 열려는 반장과 부반장,
품안에서 살인계획서라는 글씨가 적힌 노트를 품에 안은 기억상실의 남자까지.
In dubio pro reo, 의심스러울 때는 피고인에게 유리하도록 판결한다는 원칙, 무죄추정의 원칙에 따른 추리.
얽히고 섥힌 과거와 현재의 이야기를 읽다보면 어느새 결말을 맞이하고 책을 덮게된다.
결말이 좀 이상하지만 그것 빼고는 참 괜찮았다.
나도 지금까지 1,000개 이상의 사업계획서를 봤고, 다양한 분야의 창업가를 만났지만, 창업에 대한 이야기는 항상 새롭고, 흥미롭다. 특히, ‘시작’ 자체에 대한 창업이야기는 언제나 새롭다. 밀레니얼 엄마들의 창업이야기, 특히 내가 직접 아는 분들도 있고, 우리가 투자한 대표님 이야기도 있어서 단숨에 다 읽었다. 모두 존경스럽습니다!
(비상시, 특히, 나라를 열려고 하는 군주가 취해야 하는 태도라는 점에서 어떤 부분은 이해가 되었지만 다른 부분은 동의할 수 없었다. 결국 가려내 받아들이고 행동하는 것은 내 몫이지 싶다. 책을 읽으며 지난 기억들을 다시 떠올려 보았다.)
8년전쯤의 일이다. 다니던 회사의 조직체계가 하루 아침에 크게 바뀐 일이 있었다. 소속팀이 와해되다시피하고 팀에서 수행하던 제품개발 업무는 사업부로 떠난 동료들이 이동하면서 인계받아 가버렸다.
나와 팀장을 포함한 5명의 잔류 인력이 모인 팀은 제품개발을 할 수 없는 연구팀이 되어있었다. 난감했다. 회사를 떠나거나 버티거나 결정을 내려야 했다. 한참을 고민한 끝에 팀장을 만나 지금 생각해도 어처구니 없는 도발을 했다. '사업부로 파견을 보내주십시오.'
팀장은 한참동안 내 얼굴만 바라봤다. 그리고 별말 없이 나를 사업부 제품개발팀 보내주었다.
사업부에서 지낸 10개월동안, 제품개발팀과 설계팀을 오가며 현업 부서의 상황을 가까이서 지켜 볼 수 있었다. 그 사이 사업부의 제품개발팀과 충돌을 일으키지 않고 회사 사업에 가치를 제공할 수 있는 아이디어들을 모아 계획서를 만들었다. 부족하고 허술한 계획서였지만 양쪽 팀장들의 동의도 얻어냈다. 이제 돌아와 할 일은 계획을 더 구체화하고 하나하나 실행하는 것이었다.
계획서에 있는 순서에 따라 첫 프로젝트의 기획서를 만들고 경영진을 설득하는 일부터 시작했다. 다행히 경영진의 반응도 긍정적이었다. 하지만 그 전에 반드시 극복해야 할 다른 문제가 있었다. 나를 비롯해 팀에 배속받은 신입사원들은 새 프로젝트를 수행하기에 적합한 전공자들이 아니었다. 성과를 낼 수 있는 차별화된 기회는 우리 역량 밖에 있었던 것이다.
회사가 필요로 하는 팀이 되기위해 기회를 찾아내고 동시에 역량과 인프라도 갖추어야 하는 상황이었다. 무리한 계획이었지만 지속가능한 팀을 만들 수 있는 기회이기도 했다. 파트너들의 첫 프로젝트이기도 했으니, 그들에게도 나에게도 절실한 새로운 시작이었다.
나는 경영진을 설득하며 인프라를 구축했고, 파트너들은 전문기술을 익히며 실무를 맡았다. 프로젝트에 새로운 아이디어가 더해지고, 어떤 부분은 처음 내가 기획했던 의도와 다르게 진행되기도했다. 내 일은 파트너들의 제안이 사용자의 요구와 일치하는지 확인하고 논의한 후 결정하는 것이 전부였다. 하지만 프로젝트 막바지로 가면서 기술업무 결정도 대부분 파트너들이 직접 했다.
다행히 과제는 성공적으로 끝이났고, 파트너들의 역량은 처음과 몰라보게 달라져 있었다. 결과 보고회 날, 나는 파트너들에게 레이저포인터를 맡겼다. 그날 일을 두고 책임감 없는 행동이었다고 비난하는 사람들도 있다. 생각하기에 따라 그럴 수도 있겠다 싶다. 하지만 그 날 이후에도 나는 성공한 프로젝트의 마지막 발표를 실무자인 파트너에게 맡긴다.
지금은 팀원 수가 네 배로 늘었고, 팀도 나름 자리를 잡았다. 그렇다고 달라진 것은 없다. 나는 일년에 한 두번 파트너들을 만나 이야기를 한다. '지금까지 해왔던 일들과 앞으로 할 일들을 한데 모으면 대략 이런 그림이 나올 것 같다.'
내가 할 수 있는 것은 여전히 고민하고, 묻고, 듣고 , 수긍하고, 필요하다면 설득하는 것 뿐이다.
